“Precisamos cuidar da inteligência natural dos talentos”, diz Aspen Andersen, da Vibra

Para Aspen Andersen, falar de cultura é falar de continuidade — e não de ruptura. “Aqui dentro, a palavra-chave quando falamos de cultura não é transformação. É evolução”, afirma o vice-presidente de Gente, Tecnologia e ESG da Vibra. À frente de uma das maiores empresas de energia do país, fundada como BR Distribuidora nos anos 1970, o executivo defende que o desafio das organizações está em preservar os valores que as trouxeram até aqui, sem deixar de olhar para o futuro. “Há elementos da cultura que não só queremos manter, como também são inegociáveis para nós, como a segurança e o cuidado com a capacitação técnica.”

Com formação em engenharia e carreira voltada à tecnologia, Andersen acredita que o sucesso dessa evolução depende do equilíbrio entre pessoas e sistemas. “Vivemos na pele a discussão sobre a incorporação da IA, mas precisamos cuidar da inteligência natural dos talentos”, diz. Na sua visão, a combinação entre propósito, dados e diálogo é o que permite à Vibra continuar inovando, sem perder de vista o que a define.

Aspen, sua carreira esteve sempre ligada à tecnologia, até assumir o posto de vice-presidente de Gente e Tecnologia em 2023. Como foi sua transformação de gestor de pessoas para líder da área de pessoas? 

O RH traz uma enorme oportunidade de aprendizado e desenvolvimento não só profissional, mas pessoal também, porque o tempo todo você está pensando e entendendo de que forma suas decisões afetam as pessoas. Até entrar no cargo, em julho de 2023, meu olhar sobre gestão de pessoas era o de um gestor de equipes. A diferença é enorme. Uma coisa é pensar na gestão de um time. Outra é pensar como a relação entre os times vai se dar, especialmente na coordenação e na interação entre as áreas dentro de uma companhia. 

É muito diferente ficar responsável por uma área que desenha e constrói um ferramental para a dinâmica da companhia acontecer. Se o trabalho é verticalizado, o resultado é um. Se o trabalho acontece de forma fluida, horizontal, sem tantas estruturas hierárquicas, é outro. É uma grande responsabilidade ter esse olhar abrangente no RH. 

A junção da área de Gente com a de Tecnologia não é inédita no mercado, mas ainda é rara. Por que ela faz sentido para a Vibra? 

Essa é uma pergunta mais fácil de responder depois de dois anos. No início, muita gente acreditou que era uma questão de corte de custos, o que nunca foi o plano. Nosso objetivo sempre foi olhar para a agilidade organizacional. De forma simbólica, juntamos duas áreas que não existem por si só, mas que existem porque a companhia precisa da ajuda de pessoas e de tecnologia para operar e entregar os resultados que seus clientes esperam. Sempre buscamos fazer uma conexão maior entre as áreas. 

Hoje, essa conexão faz muito mais sentido, porque vivemos na pele a discussão sobre a incorporação da inteligência artificial em vários processos e demandas. Ao mesmo tempo em que precisamos fazer a incorporação da IA no trabalho, também precisamos cuidar da inteligência natural dos talentos, das pessoas que fazem e continuarão fazendo a empresa acontecer. Acredito que existe um equilíbrio entre esses dois pontos e que só temos a ganhar com essa aproximação da tecnologia com a compreensão do negócio que o RH possui. 

Como a Vibra utiliza tecnologia dentro do RH? 

Qual é o grande ponto que ajuda na aproximação das áreas de tecnologia e gente? É a compreensão da melhor utilização dos dados. A grande questão desta combinação está em como organizamos, estruturamos e processamos os dados de tudo o que somos capazes de ler, para suportar a melhor tomada de decisão. Um bom exemplo está no turnover. Sempre fez parte da dinâmica do RH acompanhar as saídas da empresa, fazer uma entrevista de desligamento. Mas hoje, com a quantidade de dados que temos, é possível ter um olhar muito mais avançado e não só obter uma justificativa do passado, mas até mesmo prever o que pode vir a acontecer. 

A partir da disciplina de People Analytics, usando os dados dos colaboradores, hoje conseguimos disponibilizar para os gestores não só essa visualização sobre o turnover, mas também sobre como podemos ajudar as pessoas que trabalham na empresa a serem mais produtivas. A produtividade, obviamente, vem da satisfação do ambiente no qual elas estão inseridas. E o que traz essa satisfação? Acredito que é a compensação adequada, o equilíbrio das atividades, os benefícios, tudo conversando com a realidade na qual a empresa está inserida. 

Nosso negócio é complexo: temos 8 mil postos, 90 bases de operação e mais de 90 aeroportos. Cada local tem uma realidade regional, que precisa ser cruzada com a necessidade do negócio. Sem a tecnologia para nos ajudar a compreender de forma rápida o que está acontecendo, corremos o risco de ter conclusões sempre atrasadas. A aproximação da tecnologia com o que acontece no dia a dia é a chave para conseguirmos personalizar o que podemos oferecer para cada colaborador. 

É preciso de escuta ágil e organizada, na junção de tecnologia com gente.

Atender os interesses de cada indivíduo é uma demanda crescente para o RH. Mas quais são os limites da personalização? O quanto é factível ou prático fazer isso? 

É uma questão que traz muita complexidade. Acredito que não conseguimos trazer personalização no nível individual, mas pelo menos pensar em momentos de vida similares, mesmo em grupos que não sejam similares. Hoje, duas colaboradoras que estejam próximas à maternidade terão muito mais similaridade do que duas colaboradoras que moram na mesma cidade. É uma segmentação complexa, mas entendê-la é fundamental para que consigamos desenvolver mecanismos, benefícios e elementos da proposta de valor para os nossos colaboradores.

 Para isso, é preciso de escuta ágil e organizada, na junção de tecnologia com gente. Além disso, diante da personalização, é importante pensar que o momento em que um colaborador entra na empresa é diferente do que ele vive após 5 ou 15 anos na empresa. Hoje, um jovem pode não achar que previdência privada é um benefício que funcione para ele, por estar distante da aposentadoria. Daqui a 10 anos, essa pessoa pode correr o risco de achar que perdeu 10 anos de contribuição – e ela pode culpar a empresa por isso. É preciso achar o ponto de equilíbrio entre a flexibilidade do momento do colaborador e o apoio que ele mesmo demanda da empresa. É uma questão filosófica saber o quanto a companhia deve entrar na individualidade de cada um. 

Para terminar, tem ainda um outro ponto. Hoje, é muito bacana ver o quanto evoluímos em termos de diversidade, com mulheres, pretos e pardos em posições de liderança, além da diversidade de pensamentos que temos na companhia. Ao mesmo tempo, essa heterogeneidade traz outro desafio: como abarcar as necessidades de um público cada vez mais diverso? É por isso que digo ser difícil imaginar que vamos encontrar a viabilidade de personalizar a oferta para cada indivíduo. Prefiro acreditar que há condições de sermos mais eficientes, compreendendo grupos que compartilham necessidades próximas. 

A Vibra existe há muito tempo, mas a marca da companhia é recente. Como é participar dessa transformação e dar sentido a uma nova cultura, mas respeitando o legado? 

Aqui dentro, a palavra chave quando falamos de cultura não é transformação. É evolução. Falar em transformação da cultura trazia para as pessoas um sentimento de ruptura com o que foi construído no passado [quando a empresa operava como BR Distribuidora]. Muita gente achava que queríamos fazer algo completamente novo. Não é isso: há elementos da cultura que não só queremos manter, como a segurança ou o cuidado com a capacitação técnica, como também são inegociáveis para nós. Ao mesmo tempo, quando olhamos para um mundo cada vez mais incerto, precisávamos trazer traços de cultura empreendedora, de uma cultura que saiba navegar em meio ao desconforto e aceite tomar mais riscos. 

Antigamente, a tomada de decisão para nós era mais controlada: era praticamente o resultado óbvio de uma equação. Hoje, não só a equação se tornou mais difícil, como também às vezes nem sabemos todas as variáveis que estão em jogo – então, ter uma cultura que tenha coragem na tomada de decisão é algo muito importante. É importante lembrar que não tem cultura certa ou errada, cada empresa precisa encontrar a sua soma de elementos. Estamos em várias esquinas do Brasil, em todos os Estados, e o nosso produto requer justamente a confiabilidade e a segurança, mas também ter a cabeça aberta para pensar o futuro da transição energética. 

Quando as pessoas conseguem sentar e conversar, é possível entender que unir forças é muito poderoso.  

Hoje, a Vibra tem cinco gerações diferentes dentro da companhia. Como promover o encontro geracional? 

O primeiro ponto é entender que é natural que o ser humano carregue vieses e pré-julgamentos – e com as gerações, isso não é diferente. Acredito que a liderança tem o papel fundamental de promover os encontros entre as pessoas de quaisquer gerações. 

Não é algo trivial: de um lado, os experientes falam que os jovens não querem mais nada. Do outro, os jovens reclamam que os experientes não têm paciência ou que não sabem de nada. Há um grande exercício de generalização. Mas quando as pessoas conseguem sentar e conversar, é possível entender que unir forças é muito poderoso.  

Além de cuidar de pessoas e de tecnologia, seu cargo também abrange ESG. A relação da pauta de ESG com a Vibra é óbvia, mas qual o motivo dessa união? 

Hoje, a área de ESG está ligada à nossa área de gestão de mudança de cultura. Acreditamos muito que é importante trazer o olhar da sustentabilidade do negócio quando falamos de cultura e de execução de estratégia. Somos uma empresa de mais de 50 anos de vida e temos por obrigação fazê-la existir por pelo menos outros 50. Tudo o que a gente faz é pensando no nosso negócio de energia – que é algo que a sociedade vai sempre precisar. 

Podemos discutir qual será a fonte energética que prevalecerá no futuro, mas a energia sempre será necessária. Hoje, temos um movimento para uma plataforma multi-energia, pensando em biocombustíveis, em energia renovável, em combustível sustentável de aviação. É uma plataforma que precisa estar muito próxima dos projetos mais estratégicos da companhia – e por isso esse agrupamento está perto do time de Gente. 

Para fechar, Aspen: na sua visão, qual é o grande desafio da área de Pessoas hoje? 

O principal desafio, para mim, é entender como colocamos os serviços da companhia a serviço das pessoas mais eficientes. Ou seja: como chegamos na combinação ideal de ter as melhores pessoas na companhia, que vão seguir dependendo e demandando o que a área tradicionalmente sempre fez – treinamento e desenvolvimento, capacitação, avaliação do desempenho, reconhecimento. 

Tudo isso seguirá presente, mas como ter um conjunto de serviços bem estruturado para que as pessoas queiram vir e continuar na empresa? São as pessoas que vão capturar os ventos da sociedade, que vão buscar as melhores soluções e ferramentas, usando a tecnologia e o nosso ferramental para alcançar a nossa visão. O principal desafio da área de gente, na verdade, é essa busca contínua para encontrar a melhor forma de se organizar para entregar a estratégia da companhia.