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Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

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Pandemia, tecnologia e escuta ativa com Miriam Branco, do Hospital Albert Einstein

Com mais de três décadas de experiência lidando com gente, executiva conta as lições aprendidas ao liderar um dos maiores hospitais do País durante a pandemia e fala sobre como tecnologia e escuta ativa são as chaves para o RH do futuro

Bruno Capelas
31 de julho de 2023
Miriam Branco da Cunha, Diretora Executiva de RH do Hospital Israelita Albert Einstein
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Contratar 1,4 mil pessoas em duas semanas. Lidar com uma batalha na qual os colaboradores poderiam não sobreviver. Liderar times em meio a protocolos de segurança, lidando tanto com um novo modelo de trabalho presencial e com o novíssimo home office. Muitos foram os desafios que Miriam Branco da Cunha enfrentou como Diretora Executiva de Recursos Humanos do Hospital Israelita Albert Einstein. “Não havia respostas para quase nada, então era preciso usar a bagagem de carreira e nunca esquecer que o cuidado com as pessoas tinha de estar em primeiro lugar”, conta ela, em entrevista a Cajuína. 

Bagagem de carreira ela tem: formada em Matemática, Miriam soma quase quatro décadas dedicadas ao RH, com uma passagem longa pelo Grupo Pão de Açúcar e 31 anos dentro do Einstein, passando por áreas como qualidade, treinamento e desenvolvimento de pessoas. 

Nenhum desafio, porém, foi tão intenso quanto o da pandemia, em um esforço que a fez perceber que uma gestão de comando e controle não funciona em muitas situações. “Não dá para ter controle de tudo. É preciso ter as pessoas certas, a missão certa, e confiar que essa tribo vai trazer o que se pede”, diz. Além disso, Miriam crê que a imprevisibilidade da pandemia gerou uma mudança de paradigma na relação das pessoas com o trabalho. “As pessoas querem felicidade hoje, aposentadoria não existe para os mais jovens. É uma demanda nova, e a pandemia reforçou a necessidade de viver o agora.”

Na entrevista a seguir, Miriam Branco da Cunha conta mais não só sobre sua trajetória e as muitas lições aprendidas na pandemia, mas também fala de termos sensíveis, como medo, cansaço, colaboração e vulnerabilidade. São palavras importantes na visão de futuro do RH oferecida pela executiva, para quem um RH apenas estratégico já deveria ser algo comum nas organizações. “É uma nova época e o RH pode ser importante para olhar para esse tempo de forma sensível, usando tecnologia como agregador, conectando o propósito das pessoas e das organizações. O RH do futuro é o RH da harmonia, funcionando como uma orquestra”, diz. 

Miriam, você trabalha no RH há mais de três décadas. Quando começou sua carreira, o perfil da área era bem diferente. Como você foi parar no RH?

Eu costumo dizer que eu caí no RH como castigo, mas depois me apaixonei e não saí até hoje. Desde cedo eu comecei a trabalhar. Meu primeiro emprego, ainda nos anos 1980, foi como assistente administrativa no Grupo Pão de Açúcar, enquanto eu fazia faculdade de Matemática. Eu trabalhava na área de contas a pagar datilografando cheques de pagamentos, uma atividade bem operacional, dentro da área de construção de lojas do Pão de Açúcar. E aí decidi prestar o processo de trainee do GPA, um programa longo, e na fase final eu tinha uma entrevista com uma psicóloga e ela disse que não tinha nenhuma vaga para mim. Quando eu saí da entrevista, liguei de um orelhão pro meu chefe e contei que não tinha rolado, todo mundo na área ficou chateado porque eles viam em mim alguém com potencial. Sei que dias depois apareceu uma reclamação para o RH e acabaram me colocando na área de remuneração. Dali, fui para a área de treinamento e desenvolvimento, onde eu tive oportunidade de fazer coisas bem bacanas.

Hoje a gente fala muito do poder da tecnologia dentro de treinamento e desenvolvimento, mas essa não era a realidade nos anos 1980 e 1990. Como era atuar nessa área naquela época? 

Quando entrei, o GPA já era uma empresa nacional com estrutura administrativa bem avançada. Pude criar muitas coisas na área de treinamento, como um programa de ensino de Matemática Básica, à distância. No começo dos anos 1990, a inflação era tão alta que os gerentes de loja não conseguiam acompanhar os resultados – muitos deles eram pessoas que tinham crescido na instituição, mas não tinham nível superior. E aí eu bolei esse programa, era uma pasta enorme, cheia de materiais explicando contas básicas. Era um EAD, só que no papel, tudo via correio. Lembro até que usamos um pool de microcomputadores para ajudar nas correções, com os primeiros computadores que apareceram no Pão de Açúcar. Nessa mesma época, a economia mudou bastante e muita gente saiu do GPA. E uma amiga minha foi trabalhar no Einstein e disse que tinha uma posição lá que era a minha cara – porque envolvia treinamento, mas também qualidade, e muito dessa área tem a ver com matemática. Foi assim que eu entrei no Einstein, como analista júnior, numa época em que a empresa resolveu buscar certificações internacionais. Isso me fez aprender muito, porque havia uma demanda muito forte em áreas como descrições de cargos, avaliação de desempenho, avaliações técnicas, comprovação de formação. Carreira tem muito disso: é preciso estar preparada na hora que a oportunidade surgir. Era uma época em que o RH passou a ter uma necessidade mais estratégica, precisando de pessoas que estavam preparadas para isso. No Einstein, eu comecei como júnior e fui evoluindo até chegar à cadeira de diretora executiva, onde estou há 15 anos. E se eu posso falar do porque acho que consegui algo, é porque sempre tive essa busca de influenciar os outros, mostrando o que se pode ver ali na frente, no futuro. 

Antes da gente falar de futuro, queria falar um pouco sobre a pandemia – um período que colocou o Einstein nos holofotes. Li recentemente que vocês precisaram contratar 1,4 mil pessoas em menos de um mês, ali em março de 2020. Como foi liderar esse momento para você?

No primeiro momento, foi assustador. Não pela missão de contratar pessoas em um curto intervalo, mas porque era uma demanda que mexia muito no sentir. Eu precisava contratar pessoas para entrar numa batalha em que elas poderiam perder a vida. Era preciso refletir muito: além de contratar, era preciso dar segurança e acolhimento para as pessoas. Eu não dormia à noite pensando nessas pessoas. O Einstein tem uma marca muito forte na área da saúde, é um lugar onde muita gente sonha em trabalhar – mas havia uma diferença entre o sonho e a realidade que se colocava adiante. Outra coisa é que a linha entre quem cuida do paciente e quem era paciente foi muito tênue. A pandemia foi o maior desafio que eu já enfrentei, mas foi um período muito motivador, porque eu senti na prática o que a gente estuda, lê e fala da importância do propósito. Não havia respostas para quase nada, então era preciso usar a bagagem de carreira e nunca esquecer que o cuidado com as pessoas tinha de estar em primeiro lugar. E às vezes, quando você se coloca numa missão, nem sempre as pessoas que você precisa estão dentro da organização. A pandemia mostrou que a gente precisa de modelos colaborativos para fazer dar certo: para contratar essas 1,4 mil pessoas em duas semanas, a gente teve muito apoio. Contei com ajuda de ex-funcionários, colaboradores que tinham saído do Einstein mas conheciam bem a instituição. Contei com empresas de RH que se colocaram à disposição para ajudar, e muitas fizeram entrevistas com as pessoas. E precisamos entender melhor o processo de contratação: não dava tempo de divulgar vaga, ver currículo, fazer avaliação, entrevista, contrato, proposta, exame admissional e treinamento em 15 dias. Aqui, também é importante falar de preparo e oportunidade: meses antes, tínhamos acabado de fazer uma formação em modelos ágeis e usamos essa metodologia na hora dessas contratações, fazendo avaliações diárias do que tínhamos acertado ou errado, e isso deu super certo.

A pandemia foi o maior desafio que eu já enfrentei, mas foi um período muito motivador, porque eu senti na prática o que a gente estuda, lê e fala da importância do propósito.

Como a pandemia mudou a forma de gerir dentro do Einstein? 

A gente já vinha se preparando para uma forma de gestão mais moderna. Nosso plano inicial para 2020, após o treinamento de modelos ágeis, era ter dois squads para testar a metodologia. Quando estourou a pandemia, criamos oito squads em um dia, tirando todas as paredes das áreas. A pandemia mudou a forma de pensar: não dá mais para colocar as coisas como se estivéssemos numa linha de produção – de só começar algo depois que outra coisa termina. Todos os dias, nós falávamos sobre os processos, tentando ajustar e mudar. E aprendemos que não dá para ter controle de tudo. É preciso ter as pessoas certas, a missão certa, e confiar que essa tribo vai trazer o que se pede. O que encontramos foram respostas muito melhores do que imaginávamos. Foi tanto aprendizado em um curto espaço de tempo que a gente não conseguia controlar no modelo piramidal – ainda mais por conta de demandas inesperadas que surgiam no dia a dia. Teve uma fase da pandemia em que a prefeitura criou um rodízio de carros todos os dias da semana, só o pessoal da saúde é que tinha trânsito livre. Só que era preciso mandar para a Prefeitura a lista dos carros que estavam rodando com a nossa equipe. Imagina a equipe inteira do Einstein mandando mensagem, perguntando o que fazer – e tentando se adequar a situações específicas, como uma pessoa que em tais dias ia com o próprio carro, mas em outros pegava carona? Começamos a usar uma frase que tomou conta da equipe: não tínhamos tempo para falar de problema, só tínhamos tempo para solução. 

Meses antes, tínhamos acabado de fazer uma formação em modelos ágeis e usamos essa metodologia na hora dessas contratações, fazendo avaliações diárias do que tínhamos acertado ou errado, e isso deu super certo.

Como foi lidar com o medo das pessoas? 

A pandemia foi um período em que a gente também teve de trabalhar mais o ouvir das angústias, buscando trazer respostas. Mais do que estarem preocupadas em adoecer, as pessoas tinham medo de levar a covid-19 para casa. E decidimos que se você ou alguma pessoa da sua família adoecesse, nós íamos tratar no Einstein com o que a gente pudesse oferecer de melhor. Essa crença de que as pessoas estavam seguras criou algo que a gente nem imaginava: as pessoas começaram a reforçar a nossa cultura de maneira espontânea, elas faziam vínculos com os nossos valores dentro do trabalho – e não há campanha de endomarketing que consiga competir com isso. No fim das contas, nós trabalhamos a pandemia toda e não perdemos uma pessoa sequer. Não perdemos nenhum funcionário para a covid-19, nem sequer da linha de frente. É uma mostra de como a gente é mais forte quando atua em conjunto.

Essa crença de que as pessoas estavam seguras criou algo que a gente nem imaginava: as pessoas começaram a reforçar a nossa cultura de maneira espontânea, elas faziam vínculos com os nossos valores dentro do trabalho – e não há campanha de endomarketing que consiga competir com isso.

Trabalhar em uma crise como a pandemia é o que se chama de “esforço de guerra”. Entre o final de 2020 e o começo de 2021, chegamos a acreditar que as coisas iam melhorar, mas aí veio a segunda onda – que foi muito mais intensa. Como foi manter a equipe em alta mesmo com a continuidade da pandemia? Foi mais difícil?

A segunda onda veio com muito mais força, mexeu muito com a cabeça das pessoas. Ela falou muito mais de cansaço e sentimento do que de medo, o medo inicial tinha passado. O ponto positivo é que a gente já tinha vivido algumas coisas, mas era muito intenso. Já tinha se criado a confiança que a gente ia entrar na batalha sem morrer, que íamos ter os materiais necessários para se proteger. Mas havia esgotamento, choro, cansaço. Foi um período que a gente percebeu a força da vulnerabilidade. Quando você diz que não sabe lidar com algo e precisa da ajuda de todos, se cria um espaço de troca. Nessa época, criamos um comitê de experiência de colaboradores. E aí pudemos ouvir todo mundo: quem tinha home office tinha problemas, quem tava na linha de frente tinha problemas, e eram demandas muito diferentes.

Quando as pessoas começam a se ouvir, é possível ter soluções diferentes para problemas diferentes. Muitas vezes, coisas simples resolvem – é ouvir, ouvir, ouvir, entender, ter empatia e trazer respostas. Colocamos cadeiras de massagem perto das áreas de maior pressão, como as próximas às UTIs. Levamos alimentação para perto – porque as pessoas não estavam comendo, já que gastava muito tempo para tirar toda a paramentação e ir comer. Levamos grupos de psicólogos para ouvir as pessoas no presencial, da mesma forma que incentivamos a atividade física e as lives em grupo com quem estava no home office. São momentos que nos ajudaram a nos fortalecer como grupo, como equipe. 

Quais são os maiores aprendizados que ficaram da pandemia? E o que está mudando ainda? 

Vejo alguns temas bem atuais. Um é o poder da tecnologia. Antigamente, eu fazia uma reunião por ano com a equipe toda. Hoje posso fazer uma reunião dessas quantas vezes quiser, usando Zoom ou Teams. É algo que a gente já podia fazer, mas não usava. Também usamos ferramentas tecnológicas para vários processos – hoje, entrevistas e provas técnicas são feitas à distância. A tecnologia estreita muito os processos, mas é preciso usá-la de forma crítica. Nossa parte de comunicação, por exemplo, partiu da pandemia: hoje, temos o SouEinstein, onde temos todas as informações necessárias num só lugar. Na pandemia, e-mail não dava conta, WhatsApp era uma loucura, então criamos algo que tem todas as informações, com um assistente virtual para ajudar nas buscas. Com a tecnologia como aliada, não tem como discutir e não dá pra voltar mais: é impensável pensar em colocar 200 pessoas num auditório para fazer uma prova. Outro legado importante é o ouvir genuinamente os desejos das pessoas e criar respostas a partir disso. É entender personas, como a mãe que não tem onde deixar os filhos – e nós fizemos uma parceria com uma escola durante a pandemia para as crianças de até 14 anos ficarem lá. Esse tipo de olhar abriu uma nova forma de fazer. É entender que a diversidade consiste em criar soluções para cada pessoa, e isso às vezes vai além do benchmark do mercado. Hoje, 70% da força de trabalho do Einstein é mulher, então faz sentido eu buscar benefícios como creche, espaço para os filhos, amparo na gravidez, é muito mais importante do que os benefícios comuns do mercado. São coisas que não estão nos livros, mas que a gente descobre a partir do conhecimento aprofundado na população que trabalha na instituição. Hoje, não fazemos nada sem ouvir a demanda que as pessoas têm. 

Outro legado importante é o ouvir genuinamente os desejos das pessoas e criar respostas a partir disso.

Nessas três décadas, você viu muitas transformações no RH. Como é o RH do futuro para você? 

Sinto que o modelo de RH que nos trouxe até aqui está falido. O RH teve a fase do RH estratégico, buscando sentar nas mesas de decisão. Essa fase já passou: já estamos discutindo as estratégias da empresa com outros diretores, com as cabeças da organização. Para mim, o que vem pela frente é que o RH precisa trazer soluções para um mundo de trabalho muito diferente do que a gente conheceu – que é o mundo do comando e controle. E acredito que cada organização vai ter uma forma diferente de lidar.

Para mim, o que vem pela frente é que o RH precisa trazer soluções para um mundo de trabalho muito diferente do que a gente conheceu – que é o mundo do comando e controle.

Aqui no Brasil e lá fora, as novas gerações têm uma relação com o trabalho diferente. As pessoas querem felicidade no trabalho hoje, aposentadoria não existe para os mais jovens. É uma demanda nova, e a pandemia reforçou a necessidade de viver hoje. No Einstein, nós temos um trabalho de psicodinâmica do trabalho, analisando a relação das equipes com o trabalho. Queremos saber como as pessoas estão próximas ou distantes de sua escolha profissional. Tem quem gosta de atender as pessoas e hoje gasta a maior parte do seu tempo preenchendo fichas, pedindo conserto de ar condicionado. Isso distancia demais e afeta a relação das pessoas com o trabalho. A tecnologia pode ajudar nisso – e o RH tem que ver a tecnologia como facilitador das relações entre organizações e pessoas, com vínculos que vão além do contratual.

Aqui, volto a falar de propósito: é preciso vincular as pessoas ao que elas estão fazendo para a organização, para a humanidade e para elas mesmas, entendendo as missões. Tivemos a missão de contratar 1,4 mil pessoas em duas semanas. Para fazer dar certo, é preciso ter modelos colaborativos: cada vez menos a gente vai conseguir as respostas sozinhos, é outro legado que a pandemia deixou. É preciso estar aberto para receber outras competências. É uma nova época e o RH pode ser importante para olhar para esse tempo de forma sensível, usando tecnologia como agregador, conectando o propósito das pessoas e das organizações. O RH do futuro é o RH da harmonia, funcionando como uma orquestra, trazendo a oportunidade das pessoas terem uma vida melhor – o que nem sempre significa organizações com maior lucro. É um equilíbrio que a gente precisa atingir.

Bruno Capelas é jornalista. Foi repórter e editor de tecnologia do Estadão e líder de comunicação da firma de venture capital Canary. Também escreveu o livro 'Raios e Trovões – A História do Fenômeno Castelo Rá-Tim-Bum'.