“Meu sonho de consumo é um RH que seja efetivo na estratégia”, diz Renato Luzzi, da SulAmérica

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Após mais de 20 anos dedicados à gestão de pessoas, Renato Luzzi acredita que um dos maiores ativos do RH contemporâneo está nas diferenças. “A diversidade geracional é uma vantagem competitiva que o RH precisa saber aproveitar”, afirma o executivo, que está há uma década na SulAmérica – e, desde 2024, comanda a diretoria de Pessoas, Mobilidade e Logística. Segundo ele, compreender o que cada geração tem a oferecer – da experiência e resiliência dos mais velhos ao inconformismo e senso de propósito dos mais jovens – é o que permite ao RH desenhar times mais equilibrados e produtivos.

Na SulAmérica, cujo propósito está diretamente ligado à saúde e à longevidade, essa visão se traduz também em dados e decisões. “Fazemos o mapeamento do perfil de sucesso de cada área. Em alguns casos, já vimos aparecer não só skills técnicos, mas também comportamentais ligados às gerações”, explica. Para Luzzi, o papel do RH é justamente transformar essa leitura em vantagem competitiva, conectando pessoas, tecnologia e propósito em uma mesma estratégia.

Quero que, em cinco anos, o RH seja um verdadeiro direcionador de valor e estratégia para a companhia.

Renato, como começou sua trajetória profissional no RH? 

Quando criança, eu queria trabalhar com tecnologia ou mecatrônica. Na faculdade, fiz Administração com ênfase em Processamento de Dados. E entrei no RH de forma pouco tradicional: entrei numa consultoria de RH, a Mercer, para ser consultor de desenvolvimento de sistemas. Meu diretor disse que, para saber o que desenvolver, eu tinha de trabalhar na área de negócios – o que, numa consultoria, significava vender e implementar projetos de RH. Foi onde comecei, peguei gosto e nunca mais saí. Essa base de consultoria foi muito importante para me dar uma visão aguçada do negócio, buscando eficiência e resultados altos. 

Ao longo da carreira, busquei trazer isso para o mundo do RH do lado de cá do balcão, como faço nos últimos 10 anos na SulAmérica. Também busquei evoluir o papel do RH, do transacional para uma atividade fundamentada na estratégia do negócio. O RH não é uma área de suporte. Ela é o parceiro estratégico que vai viabilizar que a organização atinja seus resultados. A SulAmérica é uma empresa de prestação de serviços – ou seja, a sua base são as pessoas. Assim o papel do RH é garantir que as pessoas com o potencial correto estejam nas posições corretas, com salários corretos e se sentindo engajadas, alinhadas com o propósito da organização. 

Do início na consultoria até agora, são mais de duas décadas dedicadas ao RH. O que te fez permanecer na área? 

É o propósito. É muito bacana ver os desafios que o RH tem nas organizações e como ele pode ser um player estratégico no negócio. Muita gente fala sobre o RH ser estratégico. Para mim, a essência disso acontece quando você consegue estar próximo do conselho, pegando as diretrizes do planejamento e traduzindo em estratégia, mesmo nas partes mais operacionais, como o recrutamento. Além disso, tem outro aspecto que me brilha os olhos no RH, que é conseguir casar o propósito de vida das pessoas com o propósito da organização. É assim que as pessoas vão estar engajadas para dar o seu melhor. 

Você está há mais de 10 anos na SulAmérica. Quais são os principais desafios que o RH da empresa enfrenta hoje? 

Estamos num momento muito interessante. Hoje, temos acesso a diferentes tecnologias, de maneira que é possível mudar o perfil da área para ela ser menos operacional – seja em tecnologias já conhecidas ou na IA, que chega de forma avassaladora. A tecnologia ajuda o RH a ser menos transacional e mais analítico, mais estratégico. Ela libera tempo para o RH ser mais proativo no negócio, fazendo as perguntas corretas, tirando a essência das diretorias e fazendo a conexão das áreas. Além disso, o RH tem a responsabilidade de fazer a mudança de perfil dentro da organização. Hoje, o onboarding vai muito além dos documentos, por exemplo, uma vez que isso a tecnologia garante. O RH tem o papel de agregar valor no processo do onboarding, ajudando o colaborador a chegar engajado, animado, de maneira que ele já começa a render desde o primeiro dia. 

 O grande desafio é entender como a tecnologia pode melhorar os processos.

E como a IA tem auxiliado o RH? 

Ainda estamos engatinhando, de forma pragmática. A IA ainda é uma ferramenta, da mesma forma que o Excel também foi um dia. O grande desafio é entender como a tecnologia pode melhorar os processos. Hoje, em recrutamento e seleção, ela ajuda na triagem inicial de currículos. A IA nos ajuda a responder perguntas do dia a dia do colaborador. Mas a IA pode ser mais profunda que isso. Primeiro, porém, é preciso passar por essa fase transacional, em folha de pagamentos, atendimento, retirando trabalho do time e liberando potencial para que as pessoas façam um trabalho diferenciado. 

Parte da atividade da SulAmérica está diretamente ligada à saúde. É um dos propósitos da empresa. Ao mesmo tempo, muito se discute a importância da saúde dentro do trabalho – a física, a mental, a social. Como evitar o “casa de ferreiro, espeto de pau”? 

Costumo dizer que sou o cliente mais chato da operadora de saúde SulAmérica. O benefício de seguro saúde é muito importante para nós. Primeiro, porque ele é um dos itens mais desejados pela população, e, no mercado de trabalho, pelo colaborador. Segundo, porque é um dos itens mais caros que temos na companhia – depois da folha, normalmente. No nosso caso, ainda optamos, em vez de ter uma amplitude grande de benefícios, fazer muito bem feito o seguro saúde. Afinal, é o nosso negócio e também o propósito da organização. Além disso, tenho a oportunidade de testar nosso produto e fazer melhor, não só para o colaborador, mas para todos os beneficiários. Para evitar esse efeito de “casa de ferreiro, espeto de pau”, o segredo é ser inconformado, exigindo da operadora como se fôssemos um cliente. 

Outro tema bastante popular no RH hoje é o aumento da longevidade e a presença de diferentes gerações no mercado de trabalho. Como a SulAmérica vê essa pauta? 

A diversidade geracional é uma vantagem competitiva que o RH precisa saber aproveitar. Cada geração tem uma forma de pensar e agir. É preciso tirar o proveito da experiência e da resiliência dos mais velhos, do inconformismo e do foco em propósito dos mais jovens. Para isso, o RH tem que comunicar e desenvolver bem a liderança, explicando o que cada geração ou pessoa pode agregar. Quanto à longevidade, ela traz dois impactos para nós. Um é o de haver mais gente para trabalhar. Outra é a forma como ela se relaciona com o nosso negócio – afinal, se as pessoas vivem mais, elas vão precisar do plano para se manterem saudáveis por mais tempo.

Dito isso, tem sido interessante acompanhar pelos dados a maneira como as gerações se comportam em diferentes áreas. Fazemos o mapeamento do perfil de sucesso de cada área. Quais pessoas foram promovidas? E que fatores ajudaram nisso? Em alguns casos, já vimos aparecer não só skills técnicos, mas também skills comportamentais ligados às gerações. Hoje, temos áreas em que os 50+ se destacam – porque são pessoas resilientes e pacientes, que vão dar o seu melhor para atender nosso cliente. Ultimamente, temos conseguido acertar bastante nesse tipo de análise e compreender que perfil de colaborador queremos atrair. 

Há uma demanda crescente para que o RH atenda às necessidades de cada colaborador. Como fazer isso, sem ir contra os limites do que é justo, necessário ou permitido pela lei? 

Minha visão de RH é muito baseada em dados. Nós usamos dados e analytics para customizar a experiência dos nossos colaboradores, até para acompanhar o mercado. Hoje, pegamos os dados para customizar ao máximo o que podemos, mas respeitando limites claros. Um deles é o respeito integral à legislação trabalhista e à equidade. São dois princípios inegociáveis. Depois disso, vamos personalizar tudo o que for possível, entendendo sempre a ferramenta mais adequada para um colaborador ou uma estrutura determinada. Uma forma, por exemplo, em que temos personalização está no desenvolvimento de carreira. Hoje, temos ferramentas, caminhos e plataformas de treinamento e desenvolvimento, dando acesso para o colaborador customizar o que ele quer aprender. 

Prover acesso é um primeiro passo. Mas é preciso haver utilização. Como funciona a mensuração desse processo? 

Sem a mensuração, não há como atestar a importância dessas tecnologias e ferramentas. Para isso, buscamos utilizar alguns controles. Um exemplo? Colocar um quiz ao final de cada atividade de desenvolvimento, por exemplo. Mais do que saber só as respostas, é possível ver a volumetria das atividades e receber um feedback automático. Se um curso não funcionou, não teve acesso ou teve baixo índice de acertos, é sinal de que algo está estranho. Pode ser um sinal para fazer algo diferente ou atrativo. 

É importante sempre acompanhar as estatísticas – seja numa atividade online ou em algo presencial, porque há colaboradores que vão aprender mais no presencial. É preciso ver quantos estão online numa live, quem está presencialmente no auditório, o nível das perguntas que chegam. Isso ajuda muito a medir a efetividade das iniciativas. 

Daqui a cinco anos, que desafio do RH você gostaria que não existisse mais? 

Quero que, em cinco anos, o RH seja um verdadeiro direcionador de valor e estratégia para a companhia. Vemos muita gente falando que o RH é estratégico, quando ele é apenas o guardião da cultura. Não é pouco, já é muita responsabilidade, mas o RH pode ser mais. Ele pode usar a IA e people analytics para ser mais preditivo, atuando de forma proativa sobre pautas como rotatividade, engajamento e gaps de competências. Ele pode usar a tecnologia para fazer uma avaliação melhor dos talentos.

Gostaria de 2030 trazendo mais valor agregado para o board – e isso só vamos fazer de maneira preditiva. Até lá, meu desejo é que consigamos ter um trabalho menos transacional e operacional, sem amassar barro. Vai dar 100% certo? Não, mas se chegarmos a 70% dessa meta até lá, será uma grande mudança. Meu sonho de consumo para 2030 é um RH que seja mais efetivo na estratégia, que traga resultados mais claros e diretos para o board. Nem sempre é fácil ter o acesso para isso, mas potencial para tal existe.