“Seja qual for a natureza do negócio, as organizações são feitas de pessoas”, diz Flávia Adrião, da Fundação Osesp

É quase irresistível recorrer à metáfora da orquestra quando falamos do trabalho de gestão de pessoas. No caso de Flávia Adrião, a comparação é inevitável: após uma passagem longeva na Suzano, a executiva hoje está à frente da área de Recursos Humanos da Fundação Osesp, entidade sem fins lucrativos que faz a gestão da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo e outros equipamentos culturais do estado.

“Gosto de comparar o trabalho de um líder ao de um maestro. Ao final de um concerto, o maestro agradece à plateia, mas sempre se volta para os músicos ou para o coro para reconhecer e agradecer a eles. Para mim, é um gesto que simboliza o papel da liderança: o reconhecimento de que o sucesso de qualquer resultado é o fruto do trabalho conjunto e da valorização individual de cada profissional especializado”, diz a executiva, que cuida de um público interno diverso – do corpo artístico ao pessoal de áreas administrativas e técnicas, bem como um grupo grande de estagiários.

Formada em Marketing, Flávia passou mais de três décadas no universo corporativo, atuando em empresas como Polaroid e Suzano. No início de 2026, ela chegou à Fundação Osesp com um grande desafio: como fazer a gestão de pessoas num órgão sem fins lucrativos? Nesse cenário, para onde o RH deve olhar? Estimulada por transformações e transições, ela recebeu o novo de braços abertos. “Cheguei com aquele frio na barriga que acompanha as grandes mudanças, mas muito interessada em conhecer o negócio e desenvolver esse público tão diverso”, diz.

Migrar para o setor social não foi a primeira grande mudança da carreira de Flávia. Ela começou sua jornada na área comercial e só chegou ao RH em 2019. Antes da mudança, ela já era norteada pela crença de que, para conquistar bons resultados para o negócio, é preciso olhar antes para as pessoas. “Quando fui convidada para assumir uma liderança de RH de uma unidade industrial da Suzano, perguntei a um executivo da empresa o que eu precisava aprender para a nova cadeira. Ele respondeu: ‘troca o protagonista: tira o cliente, coloca o colaborador e desenvolve o que há de melhor em cada pessoa’”, conta. “Foi um conselho crucial para aquele momento. Eu não tinha experiência com os subsistemas do RH, mas, na lida do dia a dia, estamos sempre falando de pessoas.”

Na entrevista a seguir, Flávia compartilha mais detalhes das suas transições de carreira e de setor e explica como tem sido trabalhar a cultura organizacional e calibrar o olhar para as pessoas, métricas de desempenho e planos de desenvolvimento em uma das maiores entidades culturais do país. Além disso, ela mostra como a transição para o universo da cultura e do impacto social reafirmou suas convicções sobre a força da gestão de pessoas.

A excelência é um valor inegociável para todo o nosso público interno e isso precisa se refletir no trabalho da liderança.

Flávia, antes de trabalhar com o RH, você passou muitos anos na área comercial. Como foi essa transição?

Pois é! Costumo brincar que não sou “raiz” no RH. Passei mais de 30 anos da minha carreira atuando em negócios, produtos, comunicação mercadológica e atendimento ao cliente. Minha migração para a área de gestão de pessoas foi há oito anos, na Suzano, durante o processo de fusão com a Fibria.

Quando fui convidada para assumir a posição de head de RH de uma unidade industrial, perguntei a um executivo da empresa o que eu precisava aprender para a nova cadeira, já que eu não conhecia os subsistemas tradicionais de RH, como onboarding, offboarding, desenvolvimento, remuneração ou cultura. Ele me deu o seguinte conselho: ‘Troca o protagonista: tira o cliente, coloca o colaborador e desenvolve o que há de melhor em cada pessoa.’ Essa perspectiva fez todo o sentido para mim. Então, foi ali que comecei minha atuação oficial na cadeira de pessoas, sempre com um pensamento em mente: sempre lidei com gente. Muda o público, mas a tratativa está ali.

Você trabalhou quase 19 anos na Suzano. O que destacaria nessa mudança para a Fundação Osesp?

Foi uma mudança bastante significativa, pois estamos falando de negócios muito diferentes. De um lado, temos um negócio de capital intensivo. De outro, uma organização social sem fins lucrativos focada em cultura, música, educação e impacto social. Mas também falo que foi uma transição natural porque, embora os segmentos sejam completamente diferentes, as organizações são feitas de pessoas. Então estamos falando de talentos, de oportunidades.

Vim com aquele frio na barriga saudável que acompanha qualquer grande mudança, mas interessada em desenvolver esse público. Para entender profundamente o funcionamento do negócio e os anseios da equipe, dediquei meus primeiros 90 dias a entrevistar todas as pessoas que trabalham na fundação. Isso me deu a certeza de que, embora as ações precisem ser diferentes por conta do segmento, o foco continua sendo gerir talentos e desenvolver infinitas possibilidades humanas.

Atualmente, com quais públicos e divisões você atua dentro da estrutura da fundação?

Lidamos com o que chamamos de corpos artísticos, representados pelos músicos da orquestra e pelos membros do coro. Além deles, temos a nossa equipe administrativa e a nossa equipe técnica, que é quem garante toda a infraestrutura física e viabiliza o nosso cronograma de atividades, concertos e temporadas.

São quantas pessoas no total?

São cerca de 350 colaboradores. Saí de um universo de 35 mil colaboradores para 350. Poder estar tão próxima das pessoas é uma experiência muito rica, te dá a possibilidade de conhecê-las melhor, entender seus anseios, é um cuidado diferente.

Quais são as diferenças mais importantes que você percebe entre esses públicos e como a gestão lida com essas especificidades?

O público artístico é profundamente movido por propósito e tem forte atuação cultural e social. Para que a fundação funcione de forma exemplar, o entendimento do negócio artístico e a área administrativa precisam andar juntos. Logo no início da minha gestão, durante as entrevistas individuais, fiz a mesma pergunta a todos: “O que é um valor inegociável para você?”. Tanto a gestão quanto os artistas responderam de forma uníssona: a excelência. A excelência é um valor central para garantir a qualidade e a longevidade da fundação, que já tem 21 anos de existência.

Esse alinhamento exige de nós uma gestão pautada na proximidade, na escuta ativa e na transparência. Como somos uma organização social que mantém um contrato de gestão com o governo, operamos com responsabilidade financeira e orçamentária rigorosa. Explicar e compartilhar essas diretrizes com clareza torna o processo de gestão muito mais simples e seguro.

Entre Suzano e Fundação Osesp, quais foram as experiências que você diria que te marcaram como profissional de recursos humanos?

Um divisor de águas marcante na minha trajetória foi quando assumi a área de atendimento ao cliente na Suzano. Era um setor pouco valorizado e que, por consequência, sofria com altos índices de absenteísmo e turnover. O trabalho era estruturado como um “pool” genérico de atendimento – ou seja, o colaborador não era dono de um cliente específico.

Nós reformulamos a operação e regionalizamos o atendimento em duplas e trios dedicados, trabalhando em contato direto com a área comercial. Com isso, o atendimento passou a ter rostos e nomes próprios, compartilhando as conquistas e os resultados com a equipe comercial. Essa valorização e o posicionamento do potencial individual transformaram a área em um celeiro de talentos internos para outros departamentos. Foi a prova prática de que colocar as pessoas em primeiro lugar e valorizar seus talentos transforma os resultados.

Essa visão de valorização do talento individual parece se conectar com o ambiente artístico e social da fundação. Como você enxerga o papel do líder nesse contexto?

Gosto muito da metáfora do maestro. Ao final de um concerto, o maestro agradece à plateia, mas ele sempre se volta para os músicos ou o coro para reconhecer e agradecer a eles. Para mim, esse gesto simboliza o papel da liderança: o reconhecimento de que o sucesso de qualquer resultado ou espetáculo é o fruto do trabalho conjunto e da valorização individual de cada profissional especializado.

Nesse sentido, acho interessante destacar que a alta liderança tem uma vontade muito grande de trazer essa excelência que ouvi de todos os lados também para a área de gestão de pessoas. A partir disso, criamos o Painel Com a Liderança, um evento de transparência corporativa no qual a alta gestão apresenta projetos e ações estratégicas para todos os colaboradores, abrindo espaço direto para perguntas e esclarecimento de dúvidas. É um formato muito bacana, uma maneira que encontramos de aproximar toda a fundação de tudo o que estamos fazendo.

Fizemos a primeira edição na Estação Motiva Cultural, aqui mesmo na Sala São Paulo. Estavam todos os líderes – o presidente, os diretores, os superintendentes, etc. – e chamamos todos os colaboradores para que eles pudessem perguntar, tirar dúvidas. Então acho que esse é um bom exemplo de como a liderança busca se envolver no dia a dia e estar mais próxima dos nossos talentos.

Em uma fundação cultural, sem, digamos, metas atreladas a números ou lucro, como o RH trabalha o desenvolvimento e avalia o desempenho dos colaboradores?

O que entendemos como indicadores positivos no RH está dentro dessa garantia de que as pessoas estão sendo olhadas e desenvolvidas de acordo com suas habilidades, porque não tem nada mais potente do que o talento humano. Atualmente, com sete meses de fundação, vejo que o desempenho está atrelado a um conjunto de ações. Ele abrange desde a capacitação e desenvolvimento da nossa liderança para apoiar suas equipes, passando pela responsabilidade orçamentária e pela revisão contínua de cargos, salários e benefícios.

Temos um cuidado muito grande com isso, pois temos como responsabilidade entender a aderência a esses benefícios, se eles estão realmente fazendo sentido para as pessoas. Por exemplo, implementamos recentemente o TotalPass: a princípio, é um benefício voltado para a saúde física, já que traz uma rede de academias, mas também é para a saúde psicossocial, bem-estar e qualidade de vida, impactando ainda as famílias dos nossos 350 profissionais. É um esforço também conectado à NR-1, o que, para nós, é muito importante.

Queria aprofundar um pouco sua visão sobre esse desenvolvimento de pessoas, como você calibra o olhar para os diferentes públicos. Quais iniciativas a fundação tem hoje com foco em carreira?

Estamos num momento muito fértil para isso, pois temos uma ação que ainda não foi implementada, mas já está sendo mapeada. Como temos muitas frentes, a ideia é abranger todos os grupos de maneira cuidadosa, olhando para essas particularidades. Então trata-se de um sistema integrado de Avaliação de Desempenho de 180 e 360 graus, seguido da criação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI), respeitando as necessidades específicas de capacitação técnica, administrativa e artística de cada área.

Desenvolvemos também o programa Talento em Prática, voltado para o nosso grupo de aproximadamente 40 estagiários. Estimulamos esses jovens a proporem melhorias incrementais nas suas respectivas áreas para que, ao fim do contrato de estágio, eles tenham um projeto autoral estruturado para o seu portfólio pessoal. A ideia é que, antes do término do contrato, eles possam apresentar esse projeto. Claro: sempre que tivermos a possibilidade de uma vaga, dependendo do resultado do projeto, conseguimos efetivá-los. Mas, mesmo que eles deixem a fundação ao fim do estágio, nossa meta é contribuir para que esses jovens talentos saiam daqui com um projeto para chamar de seu.

Podemos dizer que a matéria-prima da Fundação Osesp é inerentemente humana. Mesmo assim, a inteligência artificial é um tema inescapável em qualquer setor. Como vocês têm usado a tecnologia no dia a dia da instituição?

A inteligência artificial é uma grande aliada para apoiar, facilitar e agilizar nossas operações, mas temos a premissa de que a inteligência humana deve estar sempre no comando. Em uma instituição como a Osesp, nossa atividade principal é a expressão artística, uma vivência e troca feitas estritamente de humano para humano.

No RH, como em muitos lugares, nós implementamos o uso da inteligência artificial como assistente de recrutamento. Quando abrimos uma posição no mercado, recebemos mais de 1.300 currículos. A tecnologia executa a triagem inicial e o filtro de elegibilidade com os descritivos da vaga. Isso nos ajuda a ganhar muito tempo, tanto do RH quanto da gestão da vaga. Então a tecnologia, por mais presente que esteja na rotina do trabalho, tem esse papel de assistente, agilizando processos e lidando com grandes volumes de dados, mas o filtro qualitativo final, as entrevistas e a decisão de contratação permanecem sob o critério e o julgamento humanos.

Como o RH trabalha hoje a cultura organizacional da fundação? O quanto ela reflete a missão da instituição?

Adoro falar de cultura porque estamos falando de algo vivo, que representa o nosso “jeitão de ser”. Então, a gente tem, como comentei, um compromisso forte com a questão pública, um cuidado muito grande com o equipamento, que é um patrimônio nosso, da cidade de São Paulo – aliás, de todo o Brasil. E tudo isso está relacionado a três pontos que para nós também são essenciais: nossa missão, nossa visão e nossos valores. E não estou falando de missão, visão e valores para ficar num quadro ou no nosso site, é de fato fazer com que a gente viva e respire aquilo que a gente acredita que é a nossa função, é a nossa responsabilidade. Então, a cultura está fortemente atrelada aos valores da fundação.

Lembra que comentei que, logo que entrei, entrevistei vários colaboradores e todos me falaram de excelência? Excelência é um valor, é parte da cultura organizacional. Em tudo que a gente vai fazer, tem que ter excelência, assim como inovação, responsabilidade social, ética, integridade, transparência. Ou seja, para a cultura ser reconhecida dentro da nossa instituição, ela tem que ser vivida na prática.

Além da gestão de pessoas, também sou responsável pela comunicação interna da fundação e, quando sentamos para falar de cultura, reestruturamos as nossas diretrizes, eliminando o excesso de e-mails avulsos e centralizando todas as comunicações na intranet. Nosso plano é que cada mensagem publicada esteja ancorada aos valores institucionais. Isso colabora para que a cultura seja uma prática diária na qual o colaborador se reconheça.

De um olhar mais amplo, acho que, no contexto de cultura, o orgulho é um elemento importante de estar numa fundação cultural, e neste lugar tão específico da música de concerto. Num espaço como a Fundação Osesp, esse senso de orgulho é, no geral, inerente ao trabalho. Posso falar daqui, de uma cadeira administrativa, que não atua diretamente no corpo artístico: lembro quando fiz uma reunião com alguns músicos, e como foi depois de um ensaio, subi ao palco para falar com eles. Foi uma sensação incrível estar naquele lugar tão privilegiado, sabe?

Um pilar importante da cultura organizacional contemporânea é a agenda de Diversidade, Equidade e Inclusão. Como esse trabalho está estruturado na fundação?

Estabelecemos um comitê estruturado que gerencia cinco grupos de afinidade: Mulheres, Pessoas pretas, LGBTQIA+, PCDs e Gerações. Quando entrei, já existia um trabalho muito bem feito que começou lá atrás, um censo de autodeclaração. Então, olhamos esse censo, fomos entender como estávamos em comparação a outras instituições do mercado e decidimos ser extremamente intencionais e focados. Concentramos nossos esforços prioritários na equidade e no aumento de representatividade de pessoas negras – pretas e pardas – em posições de liderança. Montamos um calendário grande de ações planejadas que se estende até o fim de 2027, o que vai nos permitir mensurar a efetividade dos indicadores e as mudanças reais promovidas.

Sendo a música de concerto um gênero historicamente associado a um público restrito, de que forma a democratização do acesso é pensada pela instituição?

Esse é um trabalho muito lindo que a fundação faz, dado que a democratização está na base da nossa missão institucional. Temos uma atuação extensa em conjunto com a nossa equipe de marketing e comunicação externa focada em quebrar barreiras sociais. Desenvolvemos campanhas que desmistificam normas rígidas de vestimenta, mostrando que a música de concerto é aberta e pertence a todos. Além disso, a localização física da Sala São Paulo, na estação Júlio Prestes, oferece conexões diretas com linhas de trem e metrô, além de contar com infraestrutura de estacionamento fácil. O marketing atua atraindo esse público externo diverso, e o RH atua garantindo o cuidado e o desenvolvimento interno, para que todo mundo possa desfrutar desse patrimônio cultural brasileiro.

Flávia, para finalizar nosso papo, você pode recomendar um livro, filme ou podcast que te marcou?

Atualmente, minhas leituras estão bastante direcionadas ao entendimento profundo do nosso setor e de nosso público. Uma das minhas principais recomendações é o livro Always the Music, de Thomas W. Morris. Ele retrata a história real de um músico que assumiu a cadeira de gestor em uma orquestra sinfônica internacional. Tem um capítulo enriquecedor sobre mentoria com o executivo Jean Collins, demonstrando o papel fundamental das redes de apoio para profissionais expostos à pressão de performances em tempo real.

Se eu puder fazer outra recomendação, indico o podcast da fundação Aqui a música toca, que conta a história da Osesp de forma muito envolvente, com narração da jornalista Sandra Annenberg.