Diversidade e ESG por Carlos Domingues, da PepsiCo

Em treze anos de carreira, Carlos Domingues já passou por diversas áreas do RH: se no início ele desempenhou funções em departamentos pessoais e na área contábil, hoje ele gerencia a área de cultura e diversidade da PepsiCo Brasil. É uma posição de destaque, cuja principal função é atuar como embaixador do tema, influenciando as decisões da empresa em múltiplas frentes e supervisionando seus esforços em ações de conscientização quando o tema é diversidade racial, gênero, sexual ou etária, entre outras questões.

Para Domingues, uma questão fundamental é a da interseccionalidade – que prega que todas as pautas de diversidade têm de ter o mesmo peso, algo que pode ser desafiador dentro do contexto corporativo. “Diversidade e inclusão são assuntos estratégicos e de responsabilidade de toda a empresa, mas cabe à alta liderança cascatear decisões de impacto positivo do ponto de vista de diversidade para todo e qualquer colaborador”, diz. “A diversidade é algo generalista, e deve ser tratada como tal.”

Caçula de três irmãos, Domingues começou a trabalhar como costureiro ainda muito cedo, aos 12 anos. Na faculdade, pegou gosto pelos estudos – e sua própria narrativa o inspirou a seguir pelo caminho da diversidade. “É impossível não falar do Carlos Domingues da PepsiCo sem mencionar o Carlos Domingues nascido em Carapicuíba e beneficiário bolsista do ProUni”, conta. Além do papel na empresa de bebidas e alimentos, Carlos é também diretor na Mover, movimento de apoio à equidade racial no país.

“Diversidade e inclusão são assuntos estratégicos e de responsabilidade de toda a empresa, mas cabe à alta liderança cascatear decisões de impacto positivo do ponto de vista de diversidade para todo e qualquer colaborador”

Nesta entrevista para Cajuína, Carlos repassa sua trajetória, conta como chegou à área de diversidade e menciona as principais conquistas da PepsiCo nas frentes de diversidade e inclusão. Além disso, ele também fala sobre as tendências que considera prioritárias para o futuro de um RH mais diverso.

Carlos, seu começo de carreira foi baseado em tarefas mais “burocráticas” dentro do RH, como controle da folha de ponto e gestão de indicadores macro,  como turnover, pesquisas de médias salariais e folha de pagamento). Como você passou dessas áreas para a discussão de cultura?

Durante a faculdade, estagiei nesta parte mais burocrática, pensando em administração de pessoal, benefícios, folha de pagamentos, etc. Mas, ao mudar de trabalho e migrar para uma companhia pequena e familiar, encarei os desafios de uma empresa que ainda buscava definir sua cultura, aquele famoso momento do “quem somos e para onde vamos”. Após nove meses ajudando a empresa a estruturar esses pilares de cultura, ocupei minha primeira posição de liderança. Ali, tive um choque e um aprendizado enorme, quando lidei com cultura organizacional — que envolve comportamentos, sistemas e tudo mais. Saí de uma estrutura técnica e passei a olhar para a parte filosófica e estratégica do negócio, colando como uma “esponja” em consultores e em quem mais tinha mais experiência naquilo. Foi dessa forma que me ”graduei” nisso. Depois de quatro anos nessa liderança, minha perspectiva de carreira era outra. Passei a ir além do transacional e ir ao significativo, olhando o “como trabalhar”, como contribuir com a estratégia da empresa à luz da cultura e como a cultura é viabilizadora de tudo isso.

Foi nessa época o seu primeiro contato com a agenda de diversidade?

A minha carreira foi construída quase como uma cebola, cheia de camadas. Não foi bem nessa experiência meu primeiro contato com a diversidade, mas fui agregando todos esses temas, das pesquisas salariais às pesquisas de clima e engajamento, para ganhar repertório. Foi um fator pessoal que aconteceu nessa época que me levou ao caminho da diversidade. Um episódio que me fez entender que ser uma pessoa negra e “tornar-se” negro, vestido de consciência racial, são duas coisas distintas. Passei a ter essa visão depois de abraçar um olhar curioso sobre o mundo e principalmente sobre a história do Brasil, bem como após uma percepção pessoal da minha esposa sobre o racismo velado em algumas situações. Isso aconteceu em 2014, um ano em que eu já ocupava uma posição de liderança e também já podia frequentar em restaurantes de tíquete mais alto, eventos e outras ocasiões sociais com lideranças de RH. Alimentado dessa nova consciência e reparando na baixa representatividade nesses lugares, comecei a procurar os “porquês”.

A diversidade é considerada hoje um pilar vital na construção de cultura corporativa. Isso é especialmente válido para empresas que buscam adotar a agenda ESG. Quando foi que você percebeu isso?

Em 2017, percebi que o tema da diversidade já estava sendo pautado pelas empresas e que era possível colocar o assunto dentro das empresas como parte da estratégia. Mesmo sem colocar isso em prática ainda, comecei a estudar e me especializar nisso. Em 2019, a PepsiCo me ligou e me convidou para liderar a agenda de cultura. Foi a oportunidade perfeita. Eu tinha os conhecimentos de RH e dominava as ferramentas de gestão que avaliam planos de carreira, performance e engajamento. Só faltava a diversidade nessa equação.

Nesses 17 anos, um turbilhão de temas passou a ocupar posições de destaque na agenda estratégica do RH. Basta ver como tantas empresas precisam lidar com assuntos como bem-estar, saúde mental, parentalidade e, é claro, diversidade nas suas mais diversas camadas. O que mudou sobre a maneira como o assunto é visto pelas empresas nesse tempo todo?

Por 13 anos, fui parte desse RH generalista, criando iniciativas e estruturando departamentos e programas. Depois, me tornei um especialista generalista na PepsiCo, onde vim liderar a área de diversidade já baseada nessa lógica. Por isso, acredito que a mudança está na percepção de que cuidar da agenda de diversidade não é responsabilidade restrita do RH. A diversidade é algo generalista, e deve ser tratada como tal. Estamos falando do marketing, da área de suprimentos, de comunicação e muitas outras. Todos que contratam, promovem e fazem avaliações de desempenho precisam incorporar a diversidade e a inclusão no dia a dia.

“Todos que contratam, promovem e fazem avaliações de desempenho precisam incorporar a diversidade e a inclusão no dia a dia.”

Ao mesmo tempo, tornar esses esforços  parte do núcleo de todas as áreas não é algo que acontece do dia para a noite. Na PepsiCo, foi algo que começou bem antes da sua chegada, certo? Quais ações e resultados a empresa já tem nessa agenda?

Sim, a PepsiCo já vem trabalhando nessa agenda desde 2005. Uma coisa que serve de aprendizado nesse tempo todo é a relevância das metas públicas e como elas ajudam a tracionar os avanços. Temos duas grandes metas: a primeira é, até 2025, ter 50% das posições de liderança ocupadas por mulheres — hoje temos 49,5% de mulheres líderes, além de 60% do comitê executivo. A segunda é ter 30% das posições de liderança ocupadas por pessoas negras. Hoje, são 25%, em um trabalho coletivo e pautado por grupos de afinidades que auxiliam as lideranças a definir ações que impactam no que realmente importa. Temos diversos treinamentos, incluindo um letramento racial que já atingiu 70% dos nossos mais de 12 mil funcionários. Além disso, nos apoiamos em programas de benefícios, olhando para a agenda de gênero. Um deles é o de reprodução assistida, baseado em fertilização in vitro, congelamento de óvulos e inseminação artificial, no qual a PepsiCo subsidia os valores anuais para que as pessoas possam recorrer a essas alternativas no seu tempo e momento certo. Esses são apenas alguns exemplos que surgiram após a escuta dos grupos de afinidade.

Você afirma que diversidade é algo generalista e amplo, mas muitas vezes ela tem sido abordada de maneira restrita, priorizando apenas os recortes racial ou de gênero. Como driblar isso e incorporar outras frentes de atuação?

Tem uma questão aqui: o medo de empresas trabalharem com a diversidade em seus mais amplos aspectos. Mas é importante considerar que há aquele lugar de começo, onde muitas empresas escolhem um recorte específico para depois se aprofundar em outros. Mas um segundo ponto é olhar com atenção para a demografia da empresa. É possível ter uma empresa, por exemplo, majoritariamente feminina. Mas onde estão essas mulheres no organograma da companhia? Essa análise aprofundada pode ajudar a entender cenários internos e direcionar escolhas mais assertivas quando o assunto é diversidade, não apenas indo “na onda” de alguns temas. Por último, é preciso considerar o aspecto cultural, principalmente os valores que a empresa não abre mão de jeito nenhum. A diversidade precisa ser um desses valores, porque somente assim fará parte da estratégia da empresa como um todo e será levada a sério, com decisões vindas da liderança “número um”. Na PepsiCo, não sou eu que lidero essa agenda. É o Alexandre Carreteiro, nosso CEO.

Já falamos de reprodução assistida, de liderança feminina e igualdade racial. Olhando para todas essas ramificações que o tema pode ter, quais tendências você considera irrevogáveis quando o assunto é diversidade daqui para frente? Para onde as empresas e seus RHs deverão olhar no futuro?

Em primeiro lugar, a diversidade precisa ter mais clareza dentro da agenda ESG. Ainda há uma confusão sobre como incorporar o tema dentro dessas três letras, mas sem dúvida o G, de governança, deve ser uma prioridade. Não tenho dúvida também de que surgirão uma enxurrada de novos temas para estarmos atentos. A minha intuição, como alguém que já trabalha há 17 anos com recursos humanos, é que um dos aspectos fundamentais é olhar para o CEP, ou seja, conseguir se conectar com os extremos das cidades. Esse é um tema ainda pouco falado, mas é central para que empresas entendam as periferias do Brasil, suas realidades e potenciais sociais e econômicos. Por ali há talentos, potências e ideias que precisam emergir. O RH do futuro deve olhar para as periferias.