De Chef a CHRO do WeWork, conheça a história de Clecia Simões

Desde criança, Clecia Simões sempre teve curiosidade de entender o comportamento das pessoas. Passava pela cabeça dela, por exemplo, o motivo de porque alguns indivíduos têm certas habilidades e outros não. Esse interesse a acompanhou durante sua carreira, que começou ainda adolescente, como estagiária da Vale, onde teve contato com altos executivos da empresa. Formada em marketing, ela empreendeu aos 18 anos e, ao longo de sua trajetória, entre companhias de tecnologia, do mercado financeiro e consultorias, foi se aproximando do universo de pessoas, mas sempre com um viés criativo. Hoje, ela tem o desafio de ser a diretora de recursos humanos (CHRO) do WeWork Latin America, cuidando de uma equipe de 700 funcionários espalhados em sete países diferentes. 

No papo a seguir, ela fala sobre desafios de lidar com equipes espalhadas geograficamente, de entrar em uma empresa em reconstrução, bem como métricas e retenção de talentos.

Você diz que queria ser chef de cozinha, começou sua carreira empreendendo e acabou na área de RH. Como foi essa jornada? 

Comecei a trabalhar com 15 anos em um estágio na Vale, na assessoria de relações ao mercado. Foi uma experiência rica: tive acesso aos presidentes e vice-presidentes, e percebi que os líderes tinham um padrão. Desde criança, foi algo que sempre me interessou: eu sempre olhava para o lado e tentava entender porque as pessoas eram de tal jeito, porque umas tinham certas habilidades e outras não. E sempre fui muito questionadora.

Depois da Vale, fui trabalhar numa agência de publicidade, numa época em que quase tudo era ainda em papel. Eu e mais dois amigos decidimos criar uma ferramenta de clipping baseada na internet – e o dono da agência disse que não precisava. Com 17 anos, eu e os dois amigos decidimos criar uma empresa para tocar essa ideia. Aos 22, eu tinha 180 funcionários e vendia para os maiores CEOs do Brasil, muitas vezes dentro de um ambiente exclusivamente masculino, marcado por um comportamento padrão. E eu senti que precisava entender esse padrão, senão ia ser sempre uma menina de 20 anos na mesa. Eu queria que as pessoas esquecessem a minha idade, minha aparência, que eu era mulher

Foi quando eu decidi estudar comportamento humano, e estudei de tudo: coaching, hipnose, relações sistêmicas, neurociência. Eu nunca tive um centavo no banco, mas meu dinheiro sempre foi investido em conhecimento. Depois desse período de estudos, eu decidi sair da empresa, e fui trabalhar em empresas de tecnologia, em empresas de M&A… eu tinha feito marketing, mas eu sempre me direcionava para a área de pessoas, de uma forma muito orgânica e criativa, trazendo comigo alguém que entendia dos padrões operacionais. E no meio de tudo isso, eu sempre amei cozinhar. E quando eu pude tirar um sabático, eu decidi estudar no Institut Paul Bocuse, na França, que é a escola mais respeitada pelos chefs.

Acabei indo trabalhar no restaurante do Daniel Boulud em Nova York, que tem três estrelas Michelin, cozinhei para a Madonna… e isso foi meu sabático! Eu não gosto de fazer nada de forma convencional.

Além desse estudo de comportamento, o que te atraiu na área de pessoas?

Eu sinto que a gente, o RH, tem que fazer a diferença. Eu não admito que alguém entre numa empresa e passe por ali sem que essa experiência seja um registro na vida das pessoas. O RH te dá essa possibilidade: de fazer diferença individualizada na vida das pessoas, na carreira, na história profissional, mas também na vida pessoal. Isso pode ser feito independentemente de quantos funcionários a empresa tem.

Hoje, o WeWork tem 700 pessoas na América Latina e eu sei o nome de todas elas, suas funções e o que eu posso fazer para marcar a vida deles – e sei que juntos, eles trazem a inteligência que gera essa locomotiva, que muda a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho. 

O WeWork estava num momento de reconstrução quando você entrou, após uma crise que levou à saída do fundador e um spin-off da empresa na América Latina. Por que você aceitou esse desafio?

Um dos fatores foi a Claudia Woods, nossa CEO: eu a conheço há 20 anos e ela é uma profissional espetacular e inspiradora. O outro foi o propósito: o WeWork é uma empresa que sempre pergunta como pode fazer diferente, em um desafio muito bacana. As pessoas às vezes olham para o WeWork e veem apenas escritórios e cadeiras, mas quem vem para cá quer pegar emprestada a nossa cultura, a energia que existe aqui – a energia que faz o time colar um adesivo do WeWork em cima da marca da Apple quando recebem o MacBook para trabalhar.

Meu desafio é fazer com que a nossa cultura seja algo que engaje as pessoas. E acho que parte disso é capturar essa energia que circula aqui. Uma das primeiras coisas que eu fiz no WeWork foi dizer para o meu time listar os membros que estavam começando seus negócios no WeWork – e dizer que eles teriam prioridade para serem nossos fornecedores. É a nossa forma de manter o legado, de que grandes ideias cresçam e queiram estar no WeWork. 

A cultura de uma empresa depende muito do ambiente de trabalho. Como é cuidar da cultura de um time que, por definição, dificilmente vai estar no mesmo local? 

Hoje, além dos nossos espaços, a gente tem um HQ do WeWork, que é onde as pessoas vão para se encontrarem. Os times de suporte do WeWork trabalham juntos nessa sede, por exemplo. E quem trabalha fora do HQ tem espaços e eventos oficiais e extra oficiais para se encontrar lá de vez em quando. Além disso, existem eventos estruturados, que fazem parte das estratégias de comunicação, tem o All Hands, em que toda a empresa discute a estratégia junta, e tem ocasiões especiais.

Recentemente, nós fizemos um offsite do time de comunidade – e para ele acontecer, nós treinamos o time de suporte para ficar no lugar do time de comunidade. Foi uma experiência mágica: o coração do nosso negócio é a comunidade e o time de suporte pode vivenciar isso, enquanto o time de comunidade pode se reunir e ter também uma experiência diferente. E no final do dia, todo mundo se juntou num happy hour, celebrando esse momento. Fazer as pessoas se unirem é muito importante. 

Você cuida da área de Recursos Humanos do WeWork em toda a América Latina. Como é ter uma cultura que dá conta das particularidades de cada país, sem perder a noção do todo? 

Existem diversas formas de fazer isso e acho que tivemos experiências muito ricas nesse sentido. Como uma empresa global, o WeWork tinha uma regra para cada país. Quando a empresa mudou e nos unimos ao WeWork Latin America, uma das primeiras coisas que fizemos foi padronizar os benefícios, tangíveis e intangíveis, em toda a região. Se no Brasil há dissídio salarial, então teremos dissídio em todos os países. Se a licença maternidade é de seis meses em um lugar, então todos serão. É uma forma de fazer com que todos sentissem que são não só iguais, mas conectados.

Além disso, o time tem uma série de eventos em conjunto: tem All Hands Latam, tem conexão dos times, decisões estratégicas são tomadas de forma regional. Hoje, conseguimos fazer com que todos sejam uma empresa só, sem diferenças entre México, Brasil, Argentina… Ao mesmo tempo, também temos times de People dedicados para responder pelas particularidades regionais. E estamos unificando isso, também: se no Brasil tem um evento de Carnaval, vai ser Carnaval em todos os países. Se no México rolou um evento em que a gente comeu taco, então todo o time latino vai comer taco. Pode parecer que não é normal, mas acho que é uma fortaleza que eu trouxe do marketing comigo. 

Formação e retenção de talentos são temas que preocupam muito a área de RH hoje. Que desafios vocês enfrentam no WeWork quanto a isso?

A porta de entrada para trabalhar no WeWork, para muita gente, é o time de comunidade – que aceita pessoas de formações diferentes, mas que não tornava as pessoas especialistas. E quando eu entrei, percebi que havia uma fricção: depois de três anos, as pessoas chegavam num teto do que elas poderiam evoluir, indo até o posto de gerente. Com isso, perdíamos esse profissional pro mercado. Para evitar isso, criamos um novo layer de gerente sênior – mas para chegar lá, o profissional de comunidade precisa ser especialista em alguma área, como finanças, eficiência operacional, customer experience ou treinamento. Assim, o profissional generalista acaba se tornando um especialista e pode se mover para outras áreas de suporte, ao mesmo tempo em que traz cada vez mais inteligência para os edifícios. 

Quais são as métricas pelas quais você é obcecada no WeWork? 

eNPS – ou Employee Net Promoter Score. Para qualquer coisa que eu faço, eu rodo eNPS. Temos eNPS por país e por região. Claro que rodamos pesquisas periódicas para avaliar tudo, mas para mim tudo começa na pergunta chave: “você indicaria o WeWork para um amigo?”. No final do dia, é o score que a gente trabalha para atingir – e em alguns lugares, esse número é muito bom. Na Colômbia é 89, por exemplo.

Além disso, olhamos muito para diversidade: 57% da nossa liderança hoje é feminina, temos muitas mulheres no C-Level, acabamos de contratar uma CTO mulher. É algo pessoalmente relevante para mim. 

Que conselho você dá para um profissional de RH? 

Sempre olhe para os indivíduos. Números, tabelas, People Ops… se você não olhar para o indivíduo, isso não vai funcionar. Um exemplo: a gente queria implementar um benefício flexível na Argentina, mas se fizéssemos isso, os funcionários seriam taxados em 50% no valor que nós iríamos oferecer – e aí percebemos que não faria sentido.

É preciso ter esse olhar individualizado, senão você pode cair em armadilhas. 

Para fechar: tem algum podcast que você indica? 

O The Tim Ferriss Show, do Tim Ferriss. Ele é fantástico: é um investidor do Vale do Silício que entrevistou algumas das pessoas mais brilhantes do planeta, tentando entender como elas pensam e o que faz elas serem tão brilhantes assim. Ele já falou com gente como o Elon Musk, o Mark Zuckerberg, o Arnold Schwarzenegger, é incrível. É o podcast que eu escuto sempre – se você entrar no meu carro, é o que vai tocar lá. Do podcast, ele também publicou um livro, As Ferramentas dos Titãs, que tem os hábitos dessas pessoas – como elas acordam, tomam banho, comem. É o livro que eu dou de presente para as pessoas, são quase 900 páginas, elas não ficam felizes quando ganham, mas depois que entendem, ficam.