Como dados mudaram o ponteiro de engajamento do Banco BV

Há 16 anos trabalhando no Banco BV, Ana Paula Tarcia é enfática em sua apresentação: “sou a responsável pela área mais estratégica de uma organização”. Como Diretora de Pessoas e Cultura, lidando com diferentes desafios, ela acredita que “não existe resultado se não existirem pessoas”.

De uma empresa tradicional fundada nos anos 1980, à evolução para uma empresa digital – o Banco BV era o Banco Votorantim até 2019 –, ela presenciou e auxiliou na transformação da organização dos últimos anos, elevando, dentro de Recursos Humanos, um índice de engajamento de 60% à faixa dos 90%. Como? Ela contou, em detalhes, no podcast Papo Cajuína, que você confere na íntegra clicando aqui. Abaixo, reunimos alguns dos destaques da conversa, que foi conduzida pelos editores de Cajuína Luiza Terpins e Lucas Fernandes.

Como vocês planejam o que vão implementar e como mensuram para entender para que lado a cultura está se desenvolvendo?

Eu lembro que, há alguns anos, saiu no Valor Econômico como as empresas mensuravam ROI e engajamento. Eu fiz os números do BV com o que eles estavam trazendo. Mas o que vem primeiro? Para mim, vem o engajamento e depois vem o resultado. Então, a gente tem uma equipe de People Analytics bastante forte. Não dá para você evoluir se você não tiver dado, porque aí você sabe exatamente onde tem que atuar. 

“Não dá para você evoluir se você não tiver dado, porque aí você sabe exatamente onde tem que atuar.”

Então, quando a gente fala de análise, temos feito muito além de pesquisas pontuais. Quando eu faço um processo de gestão de performance, a gente tem todo um processo baseado no NPS de liderança. “Você recomendaria o seu líder para uma outra equipe? Qual é o seu grau de satisfação aqui dentro do BV com a questão da estratégia? Você tem clareza disso?”. Quando você faz perguntas mais diretas e objetivas, você consegue identificar onde estão esses pontos e como trabalhar com eles. Isso faz com que essas conexões deem certo. Porque eu tenho que gerar independência e agilidade de quem está na ponta – não posso querer me concentrar, nem querer que todas as áreas das empresas atuem da mesma forma. Eu preciso entender as diferenças sem perder a essência do que a gente quer que a organização tenha.

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Antes, a gente via que a relação entre o líder e o liderado era muito mais burocrática, e não tinha uma preocupação do líder em engajar o talento. O que você tem visto de mudança no papel de líder? 

Muitas mudanças. Nós, como área de RH, somos líderes também. A gente sabe dos desafios de liderar pessoas, porque a gente tem uma diversidade muito grande de questões individuais. Então, o líder tem que ser muito mais humano do que ele foi até um período atrás. Ele tem que cuidar do negócio e tem que cuidar das pessoas. Na verdade, tem que cuidar das pessoas para cuidar dos negócios. 

“O líder tem que ser muito mais humano do que ele foi até um período atrás. Ele tem que cuidar do negócio e tem que cuidar das pessoas. Na verdade, tem que cuidar das pessoas para cuidar dos negócios.”

Se ele não cuidar das pessoas e não entender que isso é uma prioridade, muitas vezes esse líder vai ficar tão envolvido com as questões do resultado que o “como” não vai importar. Porque quando o “como” importa para a organização, aí sim você está olhando para as pessoas e as pessoas se tornam algo relevante. Então, ainda mais depois da pandemia, se você não for um líder inspirador, um líder que mobiliza, um líder que sabe direcionar, você não vai ter o seu time por muito tempo. Mas se você for aquele líder que ajuda a fazer o negócio acontecer, a se posicionar, as pessoas vão olhar e falar: “vale a pena trabalhar com esse líder”. Se eles não enxergarem isso no líder, eles vão embora.

Não é fácil ser líder hoje, mas, ao mesmo tempo, eu acho que a humanidade pode ser muito melhor se a gente tiver líderes com a clareza e a certeza de que conhecem genuinamente as pessoas que estão em seu time, sabendo os pontos fortes que elas têm e como usá-los a favor da organização.

Como se conectar com a pessoa do outro lado [no trabalho remoto]?

Tem um ponto, por exemplo, pra mim, que me faz muito bem e me gera muita conexão e aprendizado: as mentorias reversas. Eu faço a cada seis meses uma mentoria com gente do meu time, jovens, com uma cabeça completamente diferente, e é uma troca muito legal. Eu tenho aprendido muito com essas pessoas e acho que eles também.

Na primeira mentoria em que trabalhei, eu procurei saber o que é ser uma liderança inspiradora para eles. O segundo tema em que trabalhei foi como jovens interpretam coisas diferentes. Porque o meu desafio é saber me conectar com todas as diversidades, todas as gerações. Então, como você traz essa vulnerabilidade como parte do seu aprendizado? Para mim, não importa a posição que tenha, porque o cargo não significa nada para ninguém. O que você está aprendendo é quem está ao seu lado, quem está perto de você. E é isso que vale.

O que tem te inspirado fora do trabalho? Livros, séries, podcasts…

Gosto muito de ouvir o podcast e ler os livros da Brené Brown; me conecto muito com a fala dela. Tem um livro, também, que é “O Jeito Harvard de Ser Feliz” e “A Ciência da Felicidade”, porque eu acredito muito nisso: o quanto a liderança tem um papel extremamente importante nessa conexão positiva, porque se ela for negativa, a gente está gerando um impacto muito nocivo para as pessoas. Eu acredito muito no jeito de trazer a felicidade corporativa, a felicidade para o mundo corporativo.