Banco Neon e as estratégias de inclusão no modelo remote-first

No segundo semestre do ano passado, conforme as pessoas se vacinavam contra a COVID-19, uma dúvida começou a aparecer na caixa de entrada do time de People da Neon: se eu quiser, posso ir trabalhar no escritório? 

Embora mais da metade dos colaboradores fosse de fora da capital paulista, a fintech, que atualmente conta com cerca de 1.800 funcionários espalhados pelo Brasil e tem dois escritórios em São Paulo, sentiu que precisava se posicionar. 

“Liberamos como algo experimental e passamos a monitorar o comportamento de uso”, diz Roberta Valezio, Head de Engajamento e Experiência da empresa. Com base nos dados coletados e em diversas conversas, em janeiro a Neon oficializou o modelo remote-first por meio da iniciativa “Neon Em Todo Canto”, que permite que os funcionários decidam como e de onde desejam trabalhar: da sede, em São Paulo, reservando estações; de suas casas ou de coworkings em diversas cidades através de parceria com a BeerOrCoffee. 

“Falamos que nosso modelo é híbrido, flexível e opcional porque quem faz a escolha é de fato a pessoa, e não a liderança dela”, conta.

De olho nos estudos e tendências sobre o futuro do trabalho em outros países, uma das preocupações da fintech desde o início do novo modelo era que a retomada, ainda que facultativa, pressionasse de alguma forma os colaboradores. 

“Começamos a notar que lá fora estavam rolando casos de ‘quem não é visto não é lembrado’. Não adianta nada ter gente espalhada pelo país e só promover quem está na mesma cidade da sede”, diz. Como medida, a empresa incluiu uma pergunta específica sobre isso nas pesquisas de clima e adotou boas práticas de trabalho híbrido.

Saiba mais a seguir:

De janeiro para cá, já deu para identificar alguns padrões de comportamento nesse novo modelo?

Alguns. Quem tem filhos segue um perfil. Quem é de tecnologia, tem outro. Um padrão que já deu para perceber é que as pessoas que vão ao escritório não escolhem essa opção por não quererem ficar em casa, mas sim para trabalharem na companhia de alguém. 

O pessoal criou comunidades de cada cidade no Slack para combinar de trabalhar junto. Eu mesma, que moro em Campinas, às vezes me reúno com gente que também mora na região, independente de que área da empresa eles sejam. Outro, é que segundas e sextas-feiras são os dias menos frequentados.

Uma tendência que eu vi que estava rolando lá fora e que imaginei que pudesse acontecer aqui também era uma certa pressão entre os colaboradores para trabalhar presencialmente. O famoso “quem não é visto não é lembrado”. Não adianta nada ter gente espalhada pelo país e só promover quem está na mesma cidade da sede. Mas isso a gente conseguiu contornar.

Como vocês fizeram?

Desde o início, incluímos na nossa pesquisa de clima uma pergunta que questiona se as pessoas se sentem incluídas e com iguais oportunidades independente de onde trabalham na Neon. Estamos acompanhando as respostas e, se tiver algum problema, ele vai aparecer logo. Também evangelizamos uma mentalidade remote-first. Se vai acontecer uma reunião e alguns dos participantes estão juntos no escritório, mesmo assim todos precisam entrar com seus computadores, fones e ligar suas câmeras. Assim todo mundo, seja de casa ou do escritório, escuta e interage da mesma forma.

Você dá aulas em um curso sobre trabalho remoto da StartSe. Quais são as principais dúvidas e receios que chegam por parte dos executivos?

Uma coisa que tenho notado é que as empresas delegam muito para a liderança a responsabilidade de decidir se o time deles pode ou não trabalhar remoto, mas os líderes não se sentem aptos a tomar essa decisão. Geralmente os mais controladores pedem pra ir, e os mais contemporâneos não fazem questão. Das três questões mais recorrentes, a primeira é como lidar com a necessidade excessiva de controle dos executivos. Muitos deles querem provar através de benchmark qual é o melhor modelo para sua empresa, mas cada uma é tão única em termos de cultura e modelo de negócio que fica difícil se basear desta forma.

Outras que aparecem bastante são como adaptar os modelos de contrato, cargos, benefícios, jornada e garantir equidade; e como manter a equipe engajada, alinhada e bem informada.

Como vocês fazem para manter a produtividade no modelo híbrido?

Uma das regras de ouro da Neon é valorizar nosso tempo e atenção. Temos ensinado o pessoal a se comunicar melhor de forma assíncrona – e aqui entram boas práticas até de comportamento no WhatsApp: é legal mandar mensagem por áudio? Isso é mais fácil pra quem manda ou pra quem recebe?

A gente também deu uma mapeada em como estamos tratando as reuniões na empresa. Fizemos um estudo de quantas horas em média as pessoas passavam em reuniões e quantas mensagens em média elas mandavam por dia – tudo anônimo, claro. Fato é que não dá para ter uma vida equilibrada e produtiva com muitas reuniões, então fomos estudar como combater essa cultura. Uma das soluções foi criar a Hora da Foca. Às quartas, em um período determinado do dia, a gente desestimula fortemente que os times façam reuniões.

Também começamos a revisitar os nossos rituais com os Business Partners. Mapeamos 100% das reuniões recorrentes, vimos tamanho de público e objetivos e começamos a cortar.  Alguns dos nossos comitês, por exemplo, que são reuniões com vários slides e apresentações, agora também acontecem de forma parcialmente assíncrona: ao invés de ficar todo mundo na sala por duas horas, a gente manda com antecedência 15 minutos de vídeos com resumo executivo, as pessoas sinalizam se têm dúvidas e a gente se reúne só para discutir as dúvidas e deliberações. Assim, cada um assiste no horário que for melhor e garante que na data todo mundo já tenha assistido.

É muito produtivo porque às vezes a gente passava uma hora só apresentando PPT com um monte de gente na sala olhando com cara de paisagem pois já tinha visto aquele conteúdo. Agora, as reuniões ficaram muito mais eficientes. O que antes levava duas horas, hoje resolvemos em 35 minutos.

Quais você acha que serão os próximos desafios?

Esse modelo de trabalho permite que façamos coisas que antes não eram possíveis. Recentemente, por exemplo, contratamos um Chief Design Officer brasileiro que mora nos Estados Unidos, então ele trabalha em outro fuso horário. Esse é um novo desafio pra gente.

Hoje o idioma oficial na Neon é o português, mas se passarmos a contratar gente de fora, teremos que fazer algumas mudanças nisso. De maneira geral, o que não deve mudar é que seguiremos afirmando para nossos talentos que a gente não tem um modelo definitivo. Gera muita frustração quando é dito que algo está escrito em pedra ou que será sempre assim a partir de agora. Em todos os nossos comunicados, desde o primeiro momento, a gente fala: ‘nosso modelo está pronto? Claro que não. Vamos testando e aprendendo.’