Quando a liderança exige coragem — e não só habilidade

Nos últimos anos, pesquisas da McKinsey, Deloitte e Harvard Business Review vêm mostrando um movimento claro: as organizações que mais crescem combinam liderança técnica com liderança moral. E, nesse segundo eixo, um atributo aparece de forma consistente: a coragem.

Mas coragem, no contexto da liderança, não tem nada a ver com bravura impulsiva. Coragem é a capacidade de agir de forma coerente diante da incerteza, da pressão e do conflito. É o que permite que uma liderança seja verdadeira, e não apenas funcional. Por isso, quando observamos os dados, percebemos que a coragem é o divisor entre autoridade formal e liderança real.

Um estudo global da Deloitte (2023) mostra que 67% dos profissionais evitam conversas difíceis no trabalho. O impacto é imediato: decisões atrasam, comportamentos tóxicos se perpetuam e a confiança se deteriora. Aqui está o primeiro ponto de contraste:

Chefes evitam o desconforto; líderes têm a coragem de criar clareza.

Outro levantamento, da McKinsey (2024), aponta que equipes com líderes que admitem não saber tudo têm +47% mais probabilidade de apresentar alta  performance, porque psicologicamente se sentem seguras para contribuir. Vulnerabilidade, portanto, não diminui a autoridade — aumenta a capacidade de gerar valor coletivo.

Essa é a segunda linha de distinção:

Chefes protegem a própria imagem; líderes têm a coragem de serem humanos.

Há ainda um dado importante: a Gallup identificou que 70% do engajamento de uma equipe é explicado pela qualidade da liderança direta. E a variável mais associada a líderes de alta performance não é “controle”, mas confiança. Confiar implica risco, delegação real, autonomia verdadeira e a disposição de deixar o outro crescer — mesmo que isso exija mais trabalho no curto prazo.

Por isso,

Chefes controlam; líderes têm a coragem de confiar.

A coragem também aparece no equilíbrio entre urgência e sustentabilidade. Pressionados por metas trimestrais, muitos líderes cedem ao imediatismo e sacrificam pessoas, cultura e futuro. Mas pesquisas do MIT (2022) mostram que organizações guiadas por valores e coerência têm 3x mais chance de sustentarem resultados no longo prazo. Coerência, no entanto, cobra preço: assumir posições impopulares, dizer “não”, sustentar limites.

E aqui está outro contraste:

Chefes reagem ao curto prazo; líderes têm a coragem do longo prazo.

No campo humano, a Harvard Business Review mostra que 82% dos líderes afirmam que seu maior desafio atual não é técnico, mas emocional e relacional. Isso significa que técnicas de gestão já não bastam — é preciso expandir consciência, sustentar dilemas, enfrentar tensões e navegar como adultos íntegros em meio a um mundo complexo.

É por isso que liderança não é um conjunto de habilidades — é um conjunto de decisões corajosas.

Decidir ser claro quando é mais fácil ser omisso.

Decidir cuidar quando é mais rápido apenas cobrar.

Decidir ouvir quando seria mais confortável mandar.

Decidir responsabilizar-se quando seria tentador culpar.

No fim, a coragem é essa musculatura silenciosa que não aparece no organograma, mas define destinos organizacionais. É ela que separa chefes brilhantes de líderes transformadores — aqueles capazes de criar segurança psicológica, sustentar valores, inspirar desenvolvimento e construir legados.

E talvez esse seja o ponto central: liderança não exige perfeição; exige coragem.

Coragem para agir com verdade, coerência e humanidade em um tempo em que tudo empurra para o oposto.

Referências

• Deloitte Global Human Capital Trends (2023) — Link: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/topics/human-capital-trends.html
• McKinsey, Psychological safety and the critical role of leadership (2024). – Link: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights
• Gallup, State of the Global Workplace Report (2024). – Link: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
• MIT Sloan Management Review (2022): Leading with Values: Why Purpose-Driven Companies Outperform. – Link: https://sloanreview.mit.edu
• HBR, The New Leadership Playbook (2023) e What Leaders Need to Know About Emotional Dynamics. – Link: https://hbr.org

*Paula Warick é gerente de negócios e soluções na Fundação Dom Cabral, onde lidera o Squad de Inovação e Internacionalização, impulsionando iniciativas estratégicas, soluções para otimização e produtividade e experiências corporativas internacionais. Especialista em transformação digital, customer experience e estratégias Go-To-Market, possui mais de 20 anos de experiência estruturando projetos complexos de inovação, novos negócios e melhoria de processos para grandes organizações. Seu trabalho se destaca pela criação de jornadas de desenvolvimento que conectam estratégia, inovação e impacto real nos resultados. 

Antes de ingressar na FDC, Paula construiu uma trajetória consistente em consultorias estratégicas e no varejo, liderando mais de 70 projetos no Brasil, México e Canadá. É cofundadora do Instituto Social Bumerangue do Bem, fluente em inglês e espanhol, com ampla vivência internacional em mercados globais de tendências, varejo e educação executiva. Graduada em Comunicação, Paula possui pós-graduações no Brasil e no Canadá e é detentora de dois EMBA: pelo Insper e pela Fundação Dom Cabral.