“O melhor que podemos fazer por um colaborador é ter uma empresa bem-sucedida”, diz Dave Ulrich

“Qual é o maior desafio do RH?” É com essa pergunta que o americano Dave Ulrich costuma começar suas apresentações. Aos 73 anos, o professor da Universidade de Michigan tem autoridade para fazê-la: ele é considerado o pai do “RH moderno” e responsável por popularizar conceitos como “business partner” e “RH estratégico”. Para Ulrich, porém, essas ideias já pertencem ao passado. Em visita a São Paulo na última semana para o encontro Caju Recebe: Dave Ulrich, ele explicou o que os profissionais da área precisam fazer para avançar. 

Durante décadas, o trabalho do RH foi essencialmente voltado para dentro das empresas: melhorar processos de recrutamento, desenvolver líderes, acompanhar o engajamento dos funcionários e fortalecer a cultura organizacional. Na visão de Ulrich, porém, esse foco interno já não é suficiente. Para o especialista, os desafios do RH não deveriam girar em torno de melhorar as práticas internas da organização, mas sim como essas práticas ajudam a empresa a gerar valor externo para clientes, investidores e a comunidade. 

“O melhor que podemos dar a um funcionário é uma empresa que tenha sucesso no mercado”, afirmou o professor, diante de uma plateia com cerca de 50 lideranças da área, no jantar oferecido pela Caju. “Se a organização não consegue competir, não há ambiente de trabalho, cultura corporativa ou programa de desenvolvimento que sobreviva”, disse, citando casos como Kodak e Sears. Apesar de terem excelentes programas e práticas para seus funcionários, ambas deixaram o mercado justamente pela incapacidade de competir. 

É uma questão cada vez mais importante, segundo o especialista, não só pela busca contemporânea por eficiência, mas também pela insurgência de novas tecnologias como a inteligência artificial. Otimista, Ulrich acredita que a melhor época para se trabalhar no RH é agora – desde que haja uma mudança de perspectiva que leve os profissionais da área a olharem menos para dentro da empresa e mais para seu ambiente.

Evolução contínua

Formado em Literatura Inglesa e com doutorado em Teoria Organizacional, o americano trabalhou com inúmeras empresas ao longo das últimas décadas – incluindo companhias que foram – e ainda são – referência de gestão, como IBM, P&G, Herman Miller, Unilever, GE e Microsoft. A experiência o ajudou a cunhar algumas das teorias mais importantes sobre a história do RH – caso, por exemplo, da posição de Business Partner, divulgada no livro Os Campeões dos Recursos Humanos, lançado no final da década de 1990. 

No livro, Ulrich destaca como a área de RH evoluiu em diferentes fases ao longo das últimas décadas. A primeira foi a do RH administrativo, focado em rotinas de pessoal e processos operacionais. Depois veio o RH funcional, voltado a desenvolver excelência em práticas como recrutamento, treinamento e desenvolvimento. Com o tempo, ganhou força o modelo do RH estratégico, no qual a área passou a alinhar suas iniciativas às prioridades do negócio. O termo virou jargão, a ponto de se tornar praticamente um clichê na boca dos executivos da área. 

No encontro realizado pela Caju, Ulrich mostrou como um novo estágio está começando. Ele chama essa etapa de “stakeholder HR” – um modelo em que o RH deixa de olhar apenas para dentro da empresa e passa a considerar também os públicos externos que influenciam seu sucesso, como clientes, investidores e comunidade. A mudança pode ser explicada com uma metáfora simples. “No modelo estratégico, o RH olha para o espelho e pergunta o que precisa fazer para executar a estratégia da empresa. No paradigma atual, é preciso olhar pela janela, entendendo quem está fora da organização e como os agentes externos influenciam os resultados”, explicou.  

Em outras palavras, isso significa que práticas de RH – de programas de liderança a políticas de cultura organizacional – precisam ser conectadas diretamente ao desempenho da empresa no mercado. Durante a apresentação no jantar promovido pela Caju, Ulrich trouxe histórias bem-humoradas para provocar os líderes de Gente & Gestão presentes a se engajarem nesse processo. 

Entre os exemplos citados, Ulrich demonstrou como o RH pode se engajar em reuniões com clientes, para entender como moldar a cultura da empresa para melhor servi-los, ou ainda convidar investidores e acionistas para co-criar programas de desenvolvimento. Não é uma visão trivial, diz o especialista, mas será um tipo de conexão cada vez mais necessária para ajudar as empresas – além de dar um argumento a mais para o RH conseguir financiar suas próprias iniciativas. 

Além disso, ele trouxe um ótimo argumento financeiro para justificar sua visão. “Se o RH se conecta aos resultados financeiros, ele está conectado ao passado. Um balanço fala sempre do mês passado, do trimestre passado, do ano passado”, disse Ulrich.

O verdadeiro valor do futuro está ligado aos clientes, aos acionistas, ao valor de mercado da empresa.

Construindo as competências humanas

A visão “para fora” demonstrada por Ulrich, porém, não significa que o RH deva deixar de olhar para o que acontece dentro de casa. Afinal de contas, para ampliar o foco para o mercado, o melhor caminho segue passando pela forma como as organizações desenvolvem pessoas e estruturas internas. Ulrich organiza esse trabalho em um modelo que chama de “human capability” – em tradução literal, a capacidade de uma empresa transformar talento, liderança e organização em resultados competitivos.

Segundo ele, essa capacidade se constrói a partir de quatro elementos principais: talento, organização, liderança e a própria função do RH, responsável por sustentar e integrar os outros fatores. Um dos pontos que Ulrich destaca em suas pesquisas é que a organização – ou seja, a forma como as pessoas trabalham juntas – costuma ter impacto maior que o talento individual. 

O exemplo citado por ele trouxe um sabor amargo para os brasileiros. “Na Copa de 2014, é possível que o Brasil até tivesse mais talento individual que os alemães. Mas o conjunto do time da Alemanha era muito superior ao do Brasil – e a prova disso é que eles fizeram quatro gols em cinco minutos”, disse, lembrando o clássico incidente do 7 a 1.

Você luta em uma guerra com pessoas, mas vence pela forma como elas trabalham juntas.

Essa lógica também aparece em sua visão sobre liderança. Para Ulrich, líderes eficazes precisam dominar fundamentos que aparecem em praticamente todos os modelos de gestão – como definir estratégia, garantir execução, desenvolver talentos e construir capacidades organizacionais. “Identificamos cinco coisas que todo bom líder precisa fazer: estratégia, execução, talento, capacidade organizacional e proficiência pessoal”, afirmou ao explicar o que chama de “código da liderança”.

A liderança explica apenas parte da equação. A outra parte depende da identidade de cada organização. Para ele, as competências esperadas dos líderes precisam refletir aquilo que a empresa promete ao mercado. Essa conexão aparece também quando o tema é cultura organizacional. Em vez de definições abstratas, Ulrich prefere uma explicação direta:

Cultura é o que está na cabeça do seu consumidor mais crítico.

Ou seja: a cultura de uma empresa se revela na forma como clientes e parceiros mais exigentes percebem a organização – a despeito do que estiver escrito na parede do escritório.

E a IA no meio disso?

Em meio a tanto rebuliço, a inteligência artificial torna o futuro do trabalho um tema ainda mais complexo. A visão de Ulrich, porém, é que as empresas precisam parar de usar a tecnologia como se fosse um objetivo por si só. “A inteligência artificial é um meio, não um fim”, afirmou. Segundo ele, a adoção da tecnologia costuma avançar em etapas. No primeiro estágio, que o americano estima já ter sido alcançado por cerca de 80% das organizações, a inteligência artificial é usada principalmente para acessar informações. 

Depois, a IA passa a atuar como assistente, automatizando tarefas e ajudando a executar atividades de forma mais eficiente. Em níveis mais avançados, pode orientar decisões e indicar onde as empresas devem investir. O estágio mais ambicioso – explorado por cerca de 10% das empresas, estima Ulrich – seria usar a tecnologia para gerar impacto direto no negócio. “Acho que ainda não sabemos fazer isso muito bem”, disse, ao falar sobre o uso de IA para criar valor para clientes e mercados.

O americano também fez alertas importantes na adoção da tecnologia, como os riscos de segurança e privacidade ou a perda de capacidade cognitiva. Ele também destacou que a tecnologia tende a gerar paridade competitiva, não diferenciação. Afinal, as mesmas ferramentas estarão disponíveis para todas as empresas.

A IA gera paridade. Ela não cria diferenciação.

Nesse contexto, a verdadeira vantagem competitiva continuará vindo das capacidades humanas. Entre elas estão visão de futuro, inovação, empatia e sabedoria. São qualidades que ele resume em uma fórmula simples: “IA multiplicada por HI – a engenhosidade humana”. Adotá-la, porém, envolverá uma mudança de comportamento ainda mais significativa por parte dos RHs – e exigirá que os profissionais participem mais diretamente das discussões estratégicas da empresa, além de estarem dispostos a questionar decisões quando necessário.

Na visão de Ulrich, uma habilidade pode guiar os profissionais do presente e do futuro acima de todas as outras. “Quando observo os melhores profissionais de RH que conheço, há uma palavra que sempre aparece: coragem”, afirmou. Ele também conclamou os presentes a reforçar suas crenças em meio a um cenário desafiador: “numa era de incertezas, é preciso focar nas certezas – e elas estão nos nossos valores e na nossa capacidade humana.”

Em um contexto de mudanças tecnológicas rápidas e pressões competitivas crescentes, Ulrich acredita que o RH pode assumir um papel ainda mais central nas organizações – até por seu poder de gerar impacto. “Se unirmos só quem está nessa sala hoje, somos responsáveis por alguns milhões de pessoas”, lembrou Ulrich. Mas, para isso, a área precisa ampliar sua perspectiva — e passar a olhar não só para o espelho, mas também pela janela.