“O estresse é uma questão de gestão”, diz Christina Maslach, psicóloga pioneira na questão do burnout

Em 1976, a psicóloga americana Christina Maslach publicou seu primeiro artigo sobre burnout. Ao contrário do que se pode imaginar, o texto não saiu em nenhuma revista científica – porque não foi aceito. Segundo ela, os editores diziam que o trabalho “parecia com psicologia”, mas não parecia tratar de um tema relevante. Foi então que Maslach recebeu a sugestão de escrever sobre o assunto para uma revista de interesse geral. Quando o artigo finalmente saiu na Human Behavior, a professora emérita da Universidade da Califórnia em Berkeley (UC Berkeley) se surpreendeu com a repercussão.

“Comecei a receber sacos e mais sacos de cartas no meu departamento. Era muita gente dizendo que precisava me contar a sua história. Em todo lugar que eu ia, as pessoas choravam falando comigo”, lembra a americana. “Foi aí que eu percebi que tinha encontrado, um pouco por acidente, algo que era realmente importante para as pessoas – e para mim”. Era o início de uma trajetória de cinco décadas pesquisando o burnout, palavra que se tornou moeda corrente nas discussões sobre bem-estar e saúde mental nos últimos anos.

Sem o trabalho de Maslach, que ajudou a conceber um instrumento capaz de medir o burnout, talvez a OMS nunca tivesse definido o esgotamento como uma doença do trabalho. Meio século depois do artigo inicial, porém, a americana vê um problema na popularização do conceito que ajudou a consolidar: a palavra “burnout” passou a significar praticamente qualquer coisa. Mais do que isso, segundo a pesquisadora, o esgotamento costuma ser tratado como uma doença ou um problema individual, cuja solução dependeria principalmente de mudanças no comportamento de cada trabalhador.

Em visita ao Brasil para participar do Mind Summit, patrocinado pela Heineken, Maslach defende uma mudança de perspectiva. Para a americana, é preciso olhar para as condições que produzem o estresse no ambiente de trabalho e discutir a responsabilidade das organizações sobre esses fatores. “Se você tem um risco físico ou químico, se você lida com uma ferramenta perigosa, é preciso evitar os danos em potencial. Ninguém vai dizer ‘se você cair, a culpa é sua’. É preciso fazer a mesma coisa com os riscos psicossociais.”

Isso não significa, porém, que exista uma fórmula única para prevenir o burnout. Em entrevista coletiva realizada no escritório da cervejaria, em São Paulo, um dia antes do evento, Maslach apontou a jornalistas três princípios que considera fundamentais para ações de combate ao burnout: colaboração, customização e compromisso. “Vi muitas empresas gastando dinheiro e anunciando grandes planos, mas sem esses pontos, muitos esforços não dão certo”, diz.

Mais do que eliminar o burnout, sua proposta é criar condições para que as pessoas possam trabalhar bem e voltar para casa em melhores condições para viver fora do trabalho.

Não podemos só ‘nos livrar’ do burnout. É preciso pensar em como fazer as pessoas se sentirem mais animadas, orgulhosas, felizes mesmo em trabalhar e fazer a sua contribuição.

A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Como tudo começou

“Meu primeiro artigo sobre burnout, há cinquenta anos, não foi aceito em nenhuma revista científica. Disseram que parecia com psicologia, mas não era um grande tema. E aí alguém me sugeriu que eu publicasse sobre o assunto numa revista. Foi o que eu fiz – e a reação foi muito maior do que qualquer coisa que eu publiquei numa revista acadêmica. A repercussão foi viral – bem, o que seria viral antes mesmo da internet. Comecei a receber sacos e mais sacos de cartas no meu departamento. Era muita gente dizendo que precisava me contar a sua história. Em todo lugar que eu ia, as pessoas choravam falando comigo. Elas ficavam bravas. Foi aí que eu percebi que tinha encontrado, um pouco por acidente, algo que era realmente importante para as pessoas – e para mim.”

A definição de burnout

“Uma das coisas que fez as pessoas prestarem atenção no artigo foi o termo que eu usei: ‘burnout’. Foi uma ótima notícia, mas também foi ruim – hoje, ‘burnout’ significa qualquer coisa. Eu mesma às vezes não sei explicar o que as pessoas querem dizer com o tema. Mas sei que a questão original – isto é, as dificuldades que as pessoas enfrentam nos seus ambientes de trabalho – continua muito, muito importante.”

Problema coletivo

“Um dos grandes desafios que temos hoje é mudar a forma que as pessoas pensam sobre o burnout. Sei que no Brasil, bem como nos EUA e em muitos países, quando as pessoas ouvem falar sobre o tema, elas pensam que é uma doença mental. É algo que passa a ser tratado como uma questão clínica. Como diagnosticar o burnout? Como saber se você tem? E muitas pessoas tratam a solução como uma questão individual. ‘Ah, o problema é da pessoa, cada um tem que cuidar de si’. Isso não é o que deveria acontecer.

Em vez disso, é preciso questionar por que a pessoa está sentindo isso. O que acontece naquele ambiente que cria esse problema? O meu conselho é que temos de lidar com todos os estressores psicossociais do ambiente de trabalho, da mesma forma que lidamos com a segurança do trabalho. Se há um risco físico ou químico, ou se você lida com uma ferramenta perigosa, é preciso evitar qualquer dano em potencial. Ninguém vai dizer ‘se você cair, a culpa é sua’. É preciso fazer a mesma coisa com os riscos psicossociais.”

Responsabilidade das empresas

“Há uma dificuldade para que as empresas assumam sua responsabilidade pelos problemas no ambiente de trabalho. Não é só assumir que elas são parte do problema. É difícil também porque, para muitos líderes, essa responsabilidade se traduz no pensamento de que lidar com o tema vai custar milhões de dólares. Talvez seja por esse medo que muitas empresas voltam suas ações para o ponto de vista individual. É mais fácil dizer ‘se você não aguenta o calor, nem entre na cozinha’ do que perguntar como fazer uma cozinha mais segura. De alguma forma, é uma coisa que vejo no mundo todo, há muito tempo – e que me faz pensar que não colocamos ainda os humanos no centro da questão.”

Estratégias contraproducentes

“A maior parte das estratégias que as empresas usam para lidar com estresse são negativas. ‘Não trabalhe’. ‘Tire férias’. ‘Saia mais cedo’. ‘Tire um dia de folga hoje’. Todas essas coisas basicamente estão dizendo que o melhor jeito de lidar com o trabalho é não trabalhar. Tem algo de errado com isso. Passamos décadas sem realmente entender o que acontece com as pessoas. O que sei é que temos que viver e precisamos trabalhar. Acredito num futuro do trabalho que seja mais focado em entender o que faz os seres humanos trabalharem bem e conseguirem fazer o que precisam. Redesenhar os ambientes de trabalho para criar condições para que as pessoas possam não só trabalhar, mas trabalhar bem. É preciso pensar o futuro do trabalho para que as pessoas consigam cumprir seus prazos, fazer um bom trabalho e voltar para casa, encontrar a família ou os amigos e se divertirem.”

Os três Cs da prevenção

“Quando me perguntam o que as empresas podem fazer, acredito que há inúmeras estratégias que podem ser adotadas. Há três pontos, porém, que são críticos – e eles podem ser resumidos em três Cs. O primeiro é o da colaboração. É preciso ouvir as pessoas que trabalham, para que elas tenham espaço para dizer o que poderia melhorar. São elas que vão mostrar as pequenas coisas, até meio estúpidas, que ficam no caminho de quem quer trabalhar direito. É ouvir ideias, pesar prós e contras, descobrir o que poderia facilitar o dia a dia. Quando fiz minha pesquisa sobre o burnout, um dos pontos que mais ouvi das pessoas é o quão desmoralizante é o fato de que muita gente nunca é chamada para dar uma opinião ou sugestão sobre o trabalho. É básico, mas é tratar as pessoas com respeito.

O segundo C é o da customização. O que quero dizer é que é preciso adaptar as soluções ao contexto de cada ambiente. Não há uma solução única para todos os problemas. O que funciona num hospital pode não funcionar numa escola ou numa empresa de serviços financeiros. Há princípios gerais? Claro, mas é preciso traduzir isso para a cultura de forma que faça sentido para cada empresa.

E o terceiro C é o do compromisso. Resolver um problema como o burnout não é algo que se faz com um workshop de um dia, um retiro de um final de semana ou um projeto curto. Leva tempo para que as pessoas mudem a forma de fazer suas tarefas. Mesmo que seja para algo melhor, a mudança leva tempo. Se você já fez uma reforma na sua casa, sabe do que estou falando: às vezes, piora antes de melhorar. E é preciso se comprometer com a resolução para atravessar esse período. É preciso se comprometer com a necessidade de fazer mudanças adicionais, de ajustar a rota até que as coisas melhorem de fato.

Para mim, esses três aspectos são fundamentais – mas pouca gente os leva em consideração na hora da mudança. Vi muitas empresas gastando dinheiro e anunciando grandes planos, mas sem esses pontos, muitos esforços não dão certo.”

Mensuração complexa

“Outra questão frequente é sobre a métrica que pode ser usada para medir o burnout. Aqui há um paradoxo. Eu desenvolvi uma métrica para entender como o burnout aparece dentro de um ambiente, o Maslach Burnout Inventory (MBI). Não é uma ferramenta de diagnóstico e nunca foi. Mas é a forma como muitas pessoas utilizam, como se fosse um termômetro que mede a febre. O que a métrica que criei faz é questionar se as pessoas estão tendo respostas de estresse ao que acontece com elas. É uma métrica de pesquisa: envolve descoberta, envolve buscar respostas para perguntas, envolve buscar uma solução.

O que vejo é que muitas empresas acabam utilizando essa métrica e não fazem nada com ela. Sempre questiono: ‘o que você fez depois de descobrir esses dados?’. E em muitos casos, a resposta é ‘bem, nós descobrimos os dados!’, como se fosse possível apenas torcer para que os índices caiam no ano seguinte. De uma maneira estranha, prefiro discutir a questão em outros termos: é preciso pensar no burnout não como uma doença, mas como parte de um problema maior, cujo combate deve fazer parte da agenda organizacional de qualquer empresa. O foco não deveria ser acabar com o burnout, mas sim tornar o ambiente melhor. Além disso, também é importante medir regularmente o ânimo das pessoas, não apenas uma vez ao ano.”

O peso da gestão

“Mais do que fazer grandes planos, é importante pensar no combate ao burnout como a soma de pequenos esforços. Gosto muito de pensar na forma como a Organização Mundial da Saúde definiu o burnout – acho que eles acertaram na mosca com essa definição. O burnout é uma resposta de estresse a fatores estressores crônicos no ambiente de trabalho que não foram bem gerenciados. O que isso quer dizer? O estresse é uma questão de gestão.

Além disso, é importante pensar na questão de os fatores serem crônicos. Quando as pessoas estão estressadas, elas não se recuperam tão bem. Sabe quando você tem de cuidar de uma tarefa muito chata, como um relatório de impostos anual, mas você sabe que depois que se livrar dela, você pode se recuperar? Isso é muito melhor do que lidar com algo crônico, que permanece presente o tempo inteiro. É por isso que temos que pensar em como fazer a diferença para que as coisas sejam melhores. Será que podemos reduzir a frequência dos momentos de estresse? Será que podemos ter um tempo maior de recuperação? O que podemos fazer para que as coisas sejam ligeiramente melhores da próxima vez, ou no ano que vem? Essas são as perguntas que a gestão deve fazer.”

Oito ou oitenta

“Em termos de pesquisa, as pessoas tendem a simplificar a discussão de forma binária: é burnout ou não. Na verdade, pela experiência que acumulei ao longo dos anos, vejo um cenário muito mais cheio de nuances, que vai de pessoas altamente engajadas até aquelas que têm, de fato, burnout. Se você olhar para pesquisas globais sobre engajamento, é comum ver que só 25% ou 30% das pessoas estão engajadas. E, em muitos países, esse número tem caído constantemente. Em alguns lugares, a proporção pode chegar a 10% ou 20% de pessoas engajadas.

Isso significa que os outros 80% ou 90% estão com burnout? Claro que não. Mas são pessoas que não estão engajadas com o seu trabalho. Não podemos só ‘nos livrar’ do burnout. É preciso pensar em como fazer as pessoas se sentirem mais animadas, orgulhosas, felizes mesmo em trabalhar e fazer a sua contribuição. É preciso pensar nas nuances. Porque há pessoas que podem estar sobrecarregadas, mas ainda amam o trabalho e o que ele significa, ou podem gostar do que fazem, mas estarem infelizes com a empresa. Isso não é burnout. Precisamos de mais comunicação para entender quais são, de fato, os problemas.”