“Pessoas devem ser vistas muito além de seus crachás”, diz Andrea Bianchi, nova VP de Pessoas da Heineken

Em 2021, após construir uma trajetória de 13 anos na Whirlpool, Andrea Bianchi recebeu o convite para assumir a diretoria de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional do Grupo Heineken. Antes de aceitar o desafio, porém, fez questão de ser transparente sobre um projeto pessoal que considerava inegociável: ser mãe. O apoio recebido da companhia pesou em sua decisão.

Poucos meses depois, em meio à segunda onda da pandemia, veio a gravidez de Manuela, sua única filha, hoje com quatro anos. A experiência de liderar pessoas em um contexto de incertezas, ao mesmo tempo em que vivia a maternidade, aprofundou uma convicção que hoje orienta sua atuação: resultados sustentáveis dependem tanto de estratégia quanto da capacidade de compreender as necessidades das pessoas.

A trajetória da executiva, formada em Administração de Empresas, acompanha também a transformação da própria área de Recursos Humanos. “O tempo em que o RH precisava brigar por um assento na mesa de decisões do negócio já passou; essa presença estratégica hoje é intrínseca”, afirma Andrea, que responde por mais de 12 mil colaboradores espalhados pelo país.

Em um cenário marcado por mudanças aceleradas nas relações de trabalho, pressão por resultados, avanços tecnológicos e novas expectativas dos profissionais, ela acredita que o principal papel da área é conectar a estratégia de pessoas aos objetivos do negócio sem perder de vista o cuidado com quem faz a organização acontecer. “Faço questão de manter esse ambiente onde as pessoas são vistas muito além de seus crachás”, afirma.

Nesta entrevista à Cajuína, ela conta que pretende concentrar sua atuação em três frentes: fortalecer a cultura de cuidado e segurança psicológica, acelerar as metas de diversidade e ampliar o uso de dados na tomada de decisões.

O foco é conectar People Analytics e inteligência artificial à empatia, gerando um ambiente de liderança eficiente, veloz e profundamente acolhedor.

Sua carreira foi construída em empresas multinacionais e em ambientes bastante distintos, incluindo operações industriais, corporativas e globais. Que experiências ajudaram a formar sua visão sobre gestão de pessoas e quais competências considera essenciais hoje para liderar RH em uma companhia do porte do Grupo Heineken?

Minha visão sobre gestão de pessoas começou a ser moldada ainda na faculdade, quando atuei na empresa júnior liderando voluntários, e se consolidou ao longo dos meus 18 anos de carreira. A experiência de ir para o chão de fábrica para entender na prática o desafio de retenção de operários, minha atuação como Business Partner de diversas áreas, além da expatriação estratégica de quase três anos em Michigan, nos Estados Unidos, me trouxeram uma visão abrangente do negócio.

Outro marco profundo de aprendizado foi liderar a área de recursos humanos regional de uma grande multinacional durante a pandemia, orquestrando operações seguras de fábrica e transporte no Brasil e no México. Acredito que, entre as competências essenciais para liderar o RH hoje, estão a curiosidade constante, a capacidade de se adaptar e, sobretudo, a profunda compreensão do negócio para atuarmos verdadeiramente como parceiros estratégicos das operações, indo muito além das contratações e priorizando sempre o respeito e cuidado com as pessoas.

Ao assumir a liderança da área, o que você considera importante preservar do trabalho e da cultura construída até aqui dentro do RH da companhia? E, ao mesmo tempo, quais mudanças ou novas agendas pretende impulsionar nos próximos anos?

Para mim, é fundamental preservar a liderança humanizada, a cultura de acolhimento e a segurança psicológica. Eu mesma vivenciei isso anos atrás, quando fui convidada a assumir a diretoria de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional do grupo. Na época, eu havia dito que tinha o plano de engravidar no curto prazo, algo que para mim era inegociável. Fui totalmente apoiada e, naquele momento, me senti segura de começar aqui mais um capítulo da minha carreira.

Faço questão de manter esse ambiente onde as pessoas são vistas muito além de seus crachás, sustentando as nossas práticas robustas de saúde mental e o senso de pertencimento que temos estabelecido dentro do Grupo Heineken. Em relação aos próximos passos, pretendo impulsionar a modernização da área, trazendo o uso de Inteligência Artificial e cruzando dados e informações que já temos.

Além disso, meu foco também está em avançar no cumprimento das nossas metas públicas de diversidade e fortalecer a conexão em toda a cadeia de valor, contribuindo para a construção e manutenção de um ambiente em que as pessoas possam ser quem são, se desenvolver e sentir que fazem parte de algo maior.

O Grupo Heineken costuma associar a cultura organizacional à estratégia de negócio. Na prática, como transformar cultura em diferencial competitivo dentro de uma empresa com mais de 12 mil colaboradores espalhados pelo país? Pode dar exemplos de ações?

Transformar cultura em diferencial competitivo, para nós, é sobre criar um ambiente onde paixão e pertencimento são práticas diárias. A base disso é a colaboração real e as conversas transparentes. O projeto Papo Reto traduz bem esse espírito, criando espaço genuíno de escuta e troca. Isso se materializa em uma agenda de cultura consistente e com impacto, que conecta reconhecimento a resultado de forma clara.

Além disso, projetos de alto impacto financeiro são reconhecidos com experiências globais, como a viagem para Amsterdam. Ao mesmo tempo, damos muita atenção aos rituais do dia a dia. Dar voz é parte fundamental dessa agenda. Os resultados mostram que estamos no caminho certo. Hoje, temos 86% de sentimento de pertencimento e 82% de engajamento. Isso se traduz em um ambiente mais colaborativo, mais conectado e, principalmente, em mais performance de negócio.

A companhia vem ampliando a presença feminina em cargos de liderança e já alcançou 46% de mulheres nessas posições. Quais políticas ou mudanças culturais foram mais importantes para esse avanço? E quais ainda são os principais desafios para atingir maior equilíbrio de gênero e diversidade em posições de poder?

O crescimento de mulheres em cargos de liderança no grupo é resultado de ações intencionais e iniciativas concretas que foram construídas ao longo dos anos. A criação de vagas afirmativas, programas estruturados de aceleração de carreira – como o Elas que Brilham – e um ambiente de trabalho flexível foram pilares essenciais para chegarmos aos 46% atuais.

Um diferencial importante da nossa abordagem é envolver os homens nessa jornada. Eles participam ativamente do X da Questão e da Jornada de Masculinidade – um espaço de reflexão sobre seu próprio papel e sobre como se tornarem aliados genuínos na construção de um ambiente mais equitativo. Os desafios que ainda temos pela frente são reais: ampliar a presença feminina em áreas historicamente operacionais, como vendas e produção, segue sendo uma fronteira importante. Mas a trajetória que construímos nos dá confiança de que estamos no caminho certo.

Nos últimos anos, o RH deixou de ocupar apenas um papel operacional e passou a participar mais diretamente das decisões estratégicas das empresas. Como você enxerga essa transformação da área e qual deve ser o papel do RH na construção do futuro das organizações?

De fato, acredito que o tempo em que o RH precisava brigar por um assento na mesa de decisões do negócio já passou; essa presença estratégica hoje é intrínseca. Eu vivenciei e questionei essa transição no início da minha carreira, quando me orientavam para focar apenas em entrevistas e folha de pagamento, mas eu questionava muito sobre o que poderíamos agregar, que era muito além disto.

Agora, o papel do RH é garantir que a companhia siga promovendo uma cultura ágil, com engajamento genuíno e foco em performance, sem abrir mão do cuidado com as pessoas. Isso passa por desenvolver lideranças mais próximas, preparadas para lidar com as constantes mudanças dentro e fora da empresa, e por manter a estratégia de Pessoas conectada de forma clara aos objetivos do negócio. Quando conseguimos sustentar esse equilíbrio, criamos as bases para uma performance consistente e duradoura.

Em um cenário de transformações aceleradas, pressão por performance e mudanças nas relações de trabalho, como equilibrar alta performance, saúde mental, pertencimento e engajamento sem que esses temas fiquem apenas no discurso corporativo?

Alcançamos esse equilíbrio abandonando o conceito de ‘bem-estar passageiro’ e adotando um modelo estruturado de saúde integral, embasado em ciência, dados, prevenção e acolhimento contínuo. Tangibilizamos isso por meio da nossa Diretoria da Felicidade, baseada na metodologia PERMA-V da psicologia positiva, e monitoramos o clima e as emoções de forma sistemática com a Pesquisa da Felicidade quinzenal.

O sucesso dessa abordagem prática reflete nos nossos números: enquanto o mercado brasileiro viu os afastamentos por transtornos mentais saltarem 15%, no Grupo Heineken eles cresceram apenas 1%. Por isso, quando a NR-1 foi atualizada para focar em riscos psicossociais, não enxergamos a mudança como uma nova obrigação, mas como validação de uma rotina de cuidado e amparo que já fazia parte do nosso diferencial.

A disputa por talentos se tornou um dos principais desafios das grandes empresas. O que mudou na forma de atrair e reter profissionais nos últimos anos e o que os talentos mais valorizam hoje dentro de uma organização? Quais iniciativas da empresa são destaque nessa frente e o que você pretende mudar?

Hoje, percebo que os talentos avaliam não apenas os pacotes de remuneração, mas também buscam integrar organizações que ofereçam segurança psicológica, empatia das lideranças e propósitos muito claros ligados à diversidade e sustentabilidade. A flexibilidade no dia a dia e o amparo real diante de eventos da vida pessoal, tornaram-se peças-chaves para a retenção.

Além disso, nossos programas estruturados de aceleração de carreiras, aliados à nossa estrutura de escuta humanizada, ancoram essa retenção no Grupo Heineken. Para avançar, pretendo incluir ainda mais tecnologia nessa trajetória, aprimorando nossas análises comportamentais via People Analytics, o que nos permitirá entender e personalizar ainda mais a jornada de cada profissional conosco, e usar cada vez mais a inteligência artificial a nosso favor como uma ferramenta para impulsionar o desenvolvimento das nossas pessoas.

O avanço da inteligência artificial e da automação começa a impactar fortemente a área de Recursos Humanos. Como você avalia o uso dessas tecnologias em temas como recrutamento, desenvolvimento, avaliação e gestão de talentos? Onde a IA pode ajudar e quais cuidados considera fundamentais?

A inteligência artificial representa uma grande oportunidade para impulsionar a produtividade, a eficiência e a autonomia nas rotinas de RH, especialmente ao otimizar atividades operacionais, facilitar jornadas de aprendizado e ampliar a capacidade de análise de dados de pessoas. Ao mesmo tempo, é fundamental reforçar que a IA deve atuar como uma ferramenta de apoio, e não substitui, de forma alguma, o papel das pessoas.

Para nós, um cuidado inegociável é garantir que a tecnologia não reduza a frequência e a relevância do “olho no olho” nem o nosso lado humano. Pelo contrário: o principal propósito estratégico da IA em Recursos Humanos é justamente liberar tempo para que possamos fortalecer as conexões humanas, promover diálogos de qualidade e compreender de forma mais profunda as necessidades dos colaboradores. É essa combinação – tecnologia a serviço das pessoas – que permite identificar com sensibilidade quando alguém precisa de apoio e sustentar uma experiência mais rica e humanizada no ambiente de trabalho.

Ao assumir a vice-presidência de Pessoas, quais serão suas prioridades nos próximos anos? Existe alguma agenda que você considera especialmente estratégica para preparar a companhia para os desafios futuros do trabalho?

Minhas grandes prioridades caminham por três frentes principais de atuação. O primeiro pilar é aprofundar e expandir a nossa cultura de cuidado por meio da Diretoria da Felicidade e da segurança psicológica. O segundo é atingir nossas metas públicas de mulheres e pessoas negras em cargos de liderança até 2026 e 2030, respectivamente. E, como passo estratégico indispensável para preparar a companhia para o futuro do trabalho, a grande prioridade é a modernização analítica, combinando People Analytics e inteligência artificial à empatia, gerando um ambiente de liderança eficiente, veloz e profundamente acolhedor.

Ao longo da sua trajetória, houve alguma liderança, experiência ou situação particularmente desafiadora que tenha transformado sua forma de liderar e tomar decisões?

Minha trajetória e minha forma de tomar decisões foram lapidadas por dois grandes momentos. O primeiro foi a responsabilidade de liderar as ações da área de Recursos Humanos nos tempos críticos da pandemia, precisando orquestrar a segurança de milhares de colaboradores em fábricas sob forte pressão.

O segundo, e sem dúvida o mais desafiador, foi a maternidade. Engravidar durante a pandemia e equilibrar uma rotina intensa com a minha filha me fez muito mais produtiva na priorização de tarefas. Isso elevou minha empatia e provou para mim que a compreensão dos desafios pessoais humaniza profundamente a relação entre nós, líderes, e nossas equipes.

Fora do ambiente corporativo, quais referências intelectuais, livros, autores ou interesses pessoais mais influenciam sua visão sobre liderança, trabalho e desenvolvimento humano?

Minhas maiores referências vêm das minhas raízes. Carrego o espelho da minha mãe, que dividia a carreira entre a enfermagem e a vida acadêmica, e das vivências das minhas avós, que sempre me ensinaram o valor central da educação e da independência financeira. No dia a dia, me considero uma pessoa muito sociável, leve e pragmática, e vivo um jogo diário de equilíbrio, fazendo questão de dedicar tempo ao meu corpo praticando atividade física. Também priorizo o que chamo de “terceiro turno”: priorizo minha família, brinco com minha filha e celebro com meus amigos.