“Quem está apertando parafuso tem de compreender a importância disso no produto final”, diz Taís Garcia, da Britânia

Entre televisores e airfryers, a fabricante de eletrônicos e eletrodomésticos Britânia possui atualmente mais de 300 produtos únicos em seu portfólio. Nascida no Paraná, a empresa hoje soma mais de 10 mil colaboradores, distribuídos entre a sede administrativa em Curitiba e fábricas no Sul, no Norte e no Sudeste do Brasil. Com 70 anos de história, a empresa tem hoje na figura de Taís Garcia a sua diretora de RH. 

Há 25 anos trabalhando na área, Taís acumula experiências no varejo, em empresas conhecidas do paranaense, como Cassol Centerlar, Agricopel e o Grupo Muffato. Na Britânia, ela está no cargo desde julho de 2025, trazendo a experiência das demandas urgentes do varejo para o universo industrial. 

Um de seus principais desafios está no equilíbrio, respeitando os 70 anos de cultura e processos da Britânia, mas também trazendo novidades para a receita.

Não existe você falar que uma cultura de sete décadas não serve. O que você tem que fazer é introduzir elementos que agreguem para as pessoas.

Na entrevista a seguir, Taís conta mais sobre sua trajetória, incluindo a paixão pelo varejo, além de falar das estratégias que utiliza para ter uma visão geral da empresa sem microgerenciar. Outros temas presentes são a importância da utilização objetiva de dados e como a inovação é crucial para qualquer RH.

Taís, você chegou à liderança  do RH da Britânia em julho de 2025. Como foi entender a empresa e a cultura existentes? E como foi analisar o que existe para entender que mudanças devem ser feitas?

A Britânia está em um processo de mudança constante. É uma empresa muito inovadora e o RH também precisava dessa roupagem. Quando cheguei, o grande desafio era atualizar o RH para que ele andasse lado a lado com as transformações da empresa. 

Meu primeiro momento foi justamente um mapeamento da área, entendendo a maturidade do RH para só depois começar os processos. Hoje, temos temos um RH matricial, mas que também existe dentro das fábricas. Nossa fábrica em Joinville, por exemplo, tem um time dedicado in loco. Então não é só uma equipe para acompanhar. Precisei de uma imersão dentro da cultura, analisando como funcionavam os processos anteriores à minha chegada. 

No final do ano, apresentei e aprovei com o presidente as estratégias dos anos de 2026, 2027 e 2028.  Além disso, revisamos o planejamento estratégico para o pilar de Gente da empresa. Quando olho para os principais desafios, temos a automação da área, por exemplo. Quando um colaborador aciona a gente, é muito importante ter cada vez mais agilidade com uma resposta rápida para as pessoas. O processo tem que ser fácil e objetivo. Nesse setor, que é tão dinâmico, a mudança é constante. O meu papel foi reentender a área: nos primeiros seis meses fui conhecendo a empresa, conhecendo os processos, entendendo a atuação e propondo melhorias.

Estamos vivendo a chegada da IA para as empresas. Como o seu RH lida com o tema, sob o olhar da gestão de pessoas?

Na Britânia, não vemos a inovação como algo ruim, nem algo que compete com o funcionário. Temos muitos projetos, desenvolvidos bem antes de eu chegar, pensados justamente para isso. Um é o InovaBri, que incentiva colaboradores a propor processos inovadores dentro da empresa. Outro é o MelhoraBri, que pede sugestões para melhorias de processos já existentes.

Com ambos, disseminamos na empresa a importância da inovação e da melhoria contínua. Além disso, trazemos uma cultura que não olha a inovação como algo que vem para atrapalhar, mas sim para agregar ao negócio. E quando você faz isso, você já anda na frente. Por isso, quando a gente incentiva o colaborador a trazer essa inovação, isso ajuda muito.

Sobre a Inteligência Artificial: ela não é um modismo, é uma realidade. Então, precisamos mostrar para as pessoas que não é algo que virá tirar o emprego delas. Na verdade, a IA vem para agregar às tarefas delas. O que queremos reforçar é aquela demanda rotineira que ela executa, pode ser assumida pela IA — e, com isso, ela terá tempo para focar em tarefas que hoje não seriam possíveis. Os ganhos precisam ser enaltecidos. 

Hoje, a Britânia tem um time de RH na matriz, mas também há profissionais nas fábricas. Como ter uma postura unificada e evitar o microgerenciamento?

Sempre falo que é preciso ter uma boa equipe. Isso ajuda, né? (risos). É muito importante, por exemplo, ter toda uma estrutura de informação, como um BI bem informado, no qual eu não precise parar alguém para entender como é que estão as pessoas nas unidades.

Com isso, olho para os indicadores de RH. Analiso a rotatividade, o absenteísmo, o movimento de promoção, o treinamento. São informações que tenho acesso sem precisar estar na fábrica.

Ao mesmo tempo, também acredito que a gestão precisa estar próxima, sabe? Quando você fica distante, você fica míope. Então, tenho o exercício de ir na unidade e conversar com as pessoas, mas não só pessoas da minha equipe. Sempre falo que o RH tem um papel muito importante de ser bom ouvinte. E acredito muito que você precisa ir até o colaborador, para ouvir dele. Com esses depoimentos, você confronta os números que tem e checa se eles condizem com a realidade. 

Consigo estar presente sempre? Não, mas me organizo dentro da minha agenda para que isso aconteça. Porque se você não se programar, não vai conseguir fazer nunca. Acho que a proposta de estar e de se fazer presente é muito relevante para quem é responsável por uma cadeira como a minha. Não dá para ter distância.

A Britânia tem 70 anos de história e muitos colaboradores longevos. Pensando na cultura, como evitar que os colaboradores com muito tempo de casa sintam que a cultura da empresa mudou do nada?

A mudança não pode ser disruptiva. Porque é quase como retirar algo do colaborador – e esse não é o sentimento correto. As pessoas têm que perceber que aquilo que você está sugerindo é benéfico, algo que venha para acrescentar, para promover melhorias. 

A Britânia é uma empresa de 70 anos, presente em 98% dos lares brasileiros. Não existe você falar que uma cultura de sete décadas não serve. Pelo contrário, você tem que respeitar essa cultura, né? Ela tem elementos muito importantes que nos trouxeram até aqui. Então, o que você tem que fazer é introduzir elementos que agreguem para as pessoas.

É como o que estávamos falando das automatizações de IA: você mostra para o colaborador que as mudanças estão agregando valor, tirando ele daquela função burocrática que nem ele gosta de executar. Porque algumas mudanças são necessárias. Afinal, a gente também têm uma nova geração chegando. Inclusive, se você analisar, existem três gerações trabalhando simultaneamente dentro da empresa. Não dá para ficar parado no tempo. 

Quando a empresa nasceu havia um modelo de gestão, que foi se alterando até hoje. Só que — de novo — é um processo de transformação, não é um processo de ruptura. E isso vai acontecendo naturalmente.

A Britânia está em 98% das casas brasileiras. É um número muito expressivo, mas cada produto passa pela mão de muitos colaboradores antes de chegar ao consumidor final. Como fazer para que o colaborador da fábrica não se sinta apenas apertando parafusos, mas parte desse ecossistema que atende tantos brasileiros?

Temos alguns processos dentro da fábrica justamente para isso. Existe, por exemplo, a Escola de Manufatura, na qual explicamos o produto para o colaborador. Ele passa por todos os processos, do início ao final da produção de determinado item. Isso ajuda o colaborador a perceber o impacto do trabalho dele no produto final.

Se um funcionário está apertando parafuso, ele tem que compreender a importância desse parafuso no produto final. Entender o quanto ele não aperta de forma correta vai impactar na mercadoria. E como esse item, se não tiver qualidade, vai impactar na vida do cliente.

Ao mesmo tempo, a empresa também precisa preencher posições que não existiam há algumas décadas. Como competir, por exemplo, por analistas de dados?

Quando trazemos um um colaborador, especialmente nessa área de tecnologia, vendemos nossa entrega final: aqui, ele vê o processo do começo ao fim — é algo que não se encontra nas Big Techs. Então, ele consegue se desenvolver e implementar projetos de uma maneira muito rápida e, inclusive, vê na prática o seu trabalho.

Mas é claro que eu não sou o Google, né? Não adianta, se o candidato tiver o sonho de fazer parte do Google, não tem como, ele vai para o Google. Só que quando ele vem para Britânia, é justamente olhando para todos esses projetos da gente. Nós temos uma fome muito grande de inovação, de implementação. Então, isso faz o profissional que está nesse tipo de cadeira participar ativamente. Isso é muito atrativo para eles.

É preciso criar mecanismos para reforçar a cultura, e não dá para ser só por meio de um supervisor.

Empresas do tamanho da Britânia costumam ter ondas de contratação. Como manter a a cultura da empresa quando a, do dia para a noite, tem cem  pessoas entrando? 

O processo de onboarding é extremamente necessário. É o primeiro passo para falar sobre a empresa, trazer a cultura, a importância dos comportamentos desejáveis e quais são eles. O segundo momento é feito por uma equipe que chamamos de “multiplicadores”. São gestores de processo destacados especialmente para essa função de acompanhar esses novos funcionários. Eles treinam as pessoas, sublinham a cultura e os comportamentos adequados — até porque, o colaborador novo precisa ter um reforço nativo no dia a dia.

É preciso criar mecanismos para reforçar a cultura, e não dá para ser só por meio de um supervisor, porque quando entra muita gente ao mesmo tempo, o supervisor não vai dar conta.

Ao longo da sua história, muitas empresas estão no coração do varejo. O que te atraiu para essa área?

Esse segmento tem uma velocidade especial. Ele tem “a cara no gol”, a necessidade de transformação rapidamente. É preciso estar de acordo com o comportamento do cliente e tudo muda muito rápido.

O setor já passou por várias fases. Primeiro, falaram que no varejo não iam existir mais lojas físicas. Aí veio a pandemia, que fortaleceu o varejo online, para depois chegar a tese de que o cliente sente a necessidade de ter contato com o vendedor. São ondas e ondas, né? É algo muito vivo.

Trabalho com o comportamento do cliente, do consumidor que não é estático, ele está se transformando o tempo todo. O varejo que eu entrei há quase 30 anos é completamente diferente do de hoje. E ele vai passar por novas transformações, eu não tenho a mínima dúvida disso. Isso é muito bom para quem gosta, né? Eu gosto – mas para quem não gosta também deve ser um terror! (risos). 

Nas últimas empresas, você já chegou a cargos de liderança executiva. É um processo de transição difícil e muitos executivos do C-Level reclamam da “solidão do poder”, na qual os líderes não têm com quem compartilhar a rotina, por confidencialidade, pressão e outros fatores. Como foi esse processo todo para você?

A solidão é algo realmente presente, né? Porque para quem você vai compartilhar? Você não compartilha para baixo, você não compartilha para os lados. Ao mesmo tempo, nessa posição de tomadas de decisões, você também tem uma forma de colaborar com as outras áreas. Isso é especialmente verdade na cadeira de RH. 

Como você tem uma visão transversal, já que o RH está presente em todas as áreas da empresa, muitas vezes você tem a visão de elementos que outros não têm. São pontos em que você pode contribuir diretamente, na hora de uma tomada de decisão.

Por isso acho tão importante circular, estar presente nas áreas e assim entender as dores para poder contribuir. O RH é o guardião da cultura da empresa, então tem esse papel de apoiar. Os recursos humanos são tanto pares quanto orientadores nessas situações. 

É até por isso que faço parte de muitos grupos de C-levels. O RH não pode nem pensar em saber só sobre o RH. Você tem que sempre ampliar sua visão de negócios para o que acontece dentro e fora da sua empresa.

Pra encerrar, qual dica ou qual mensagem você daria para alguém que está entrando no mundo do RH agora e quer um dia chegar numa posição parecida com a que você tá hoje?

Faço mentoria com alguns profissionais. Não é algo constante, mas eu também já tive uma mentora, então tento ajudar algumas pessoas também. O que eu sempre falo é que existe, sim, um segredo para chegar na diretoria. E o segredo é ter consistência e qualidade em tudo que você faz. Porque cada posição vai te exigir mais: mais disciplina, mais consistência e mais qualidade na sua entrega.

Outra dica é nunca pular degraus. Quem pula degraus chega lá menos preparado. Afinal, chegar nem é o mais difícil, se manter que é. Quem faz o caminho demonstra que realmente você estava preparado, que tem algo a acrescentar, que faz a diferença na cadeira, né? Além disso, a jornada é maravilhosa.

Desde o começo, busquei gente para me ajudar, e tive grandes mentores na minha vida que me auxiliaram nesse processo. Inclusive, ter um mentor é um dos caminhos muito bons, porque são pessoas que já viveram no mercado de trabalho e que podem contribuir com você, ajudando muito no processo de desenvolvimento. Você precisa ir construindo a sua carreira — e essa é uma construção que tem que ter consistência durante o processo, caso contrário, vai desmoronar.