No HR4Results, Sala Caju traz debates sobre IA, compensação e novo papel estratégico do RH

O RH vive hoje sob múltiplas pressões — da demanda por eficiência operacional à necessidade de cuidar melhor das pessoas, passando pela incorporação acelerada de tecnologias. Essas foram algumas das pautas que foram discutidas na Sala Caju, espaço organizado pela empresa durante o HR4Results 2026. Realizados nos dias 18 e 19 de março, em São Paulo, os debates e palestras da Sala Caju mostraram um panorama das mudanças em curso na área. 

A programação incluiu lideranças de empresas como Colgate-Palmolive, LWSA e MSP Estúdios, com uma curadoria voltada a discutir desafios concretos enfrentados por executivos de pessoas. Da adoção de IA à revisão e flexibilização das políticas de benefícios, a programação refletiu o papel central da área de Gente & Gestão na estratégia dos negócios. 

Logo na abertura, a palestra sobre transformação do RH trouxe dados que ajudam a dimensionar o grau da mudança: hoje, mais da metade das empresas brasileiras já está em algum estágio de personalização de suas práticas de RH. Os dados são de uma pesquisa recente feita por Cajuína e incluída no nosso especial Goles de Inspiração para o RH 2026. Segundo Jonatan Rodrigues, especialista de conteúdo da Caju, o índice sobe ainda mais entre grandes organizações. 

Mais do que adotar ferramentas, no entanto, o desafio é de condução dos negócios, disse o especialista. “O futuro do RH não será decidido por quem adotar mais tecnologias, mas por quem tomar melhores decisões com elas”, afirmou Rodrigues. A fala ajudou a estabelecer o tom do que viria a seguir: a tecnologia não deve servir como fim, mas como um meio, sendo o RH responsável por traduzir esse potencial em impacto real para o negócio.

IA na prática

Um dos principais desafios do RH hoje é tirar a IA do campo conceitual e levá-la para a operação. É o que acontece já na empresa de tecnologia LWSA. Em sua apresentação, a CHRO Nathalia Tupinambá mostrou como a empresa estruturou uma estratégia para disseminar as ferramentas entre mais de 3,5 mil colaboradores – sendo um terço deles desenvolvedores. 

Nathalia contou que um dos primeiros desafios foi organizar a governança da tecnologia. A partir de uma análise de diferentes modelos – que vão do totalmente descentralizado ao completamente centralizado –, a empresa optou por uma abordagem federada, que combina diretrizes centrais com autonomia nas pontas. Na prática, isso se traduziu em uma estrutura baseada em quatro pilares: definição de políticas e compliance, capacitação dos colaboradores, gestão de dados e desenvolvimento tecnológico.

A partir disso, o grande desafio foi gerar uma estratégia que garantisse conhecimentos básicos para todos. Para isso, a empresa criou duas trilhas de aprendizado – uma voltada para os profissionais de tecnologia, outra para o restante da empresa. Ambas eram obrigatórias e combinavam conteúdos curtos em vídeo, quizzes e aplicações práticas no dia a dia. “Formar colaboradores em IA é parte da sobrevivência de uma organização no mercado”, afirmou Nathalia, que também apontou vantagens na retenção de talentos e em marca empregadora. “Usar bem IA faz com que mais gente queira vir para cá aprender e se desenvolver.”  

Após o treinamento, o uso das ferramentas de IA cresceu mais de 200%, enquanto o nível de conhecimento dos colaboradores avançou de forma significativa, com aumento de mais de 20 pontos percentuais em avaliações internas . Mais do que isso, a tecnologia passou a gerar ganhos operacionais relevantes. Entre os exemplos citados pela executiva, estão a automação de mais de 29 mil comunicações do RH e o uso de agentes de IA para apoiar processos como avaliação de desempenho e construção de planos de desenvolvimento individuais.

Novos pactos

Além de redefinir a forma de trabalhar, a tecnologia também é uma força de influência no pacto entre colaboradores e empresas. Afinal, se no consumo as pessoas passaram a ser ouvidas – dentro da lógica da experiência do cliente –, a expectativa é que o mesmo aconteça no ambiente de trabalho, com atenção à flexibilidade e às necessidades reais de quem trabalha. 

Esse foi o ponto de partida da conversa com Clécia Simões, fundadora da consultoria Mind Design Lab, que defendeu uma visão mais estratégica e equilibrada sobre o tema. Com passagens por empresas como WeWork e Dock, a consultora defendeu que uma política de benefícios precisa considerar a vontade das pessoas, mas também alinhar essas demandas e escolhas aos objetivos do negócio.

“Antes de pensar em benefícios, é preciso entender a estratégia da empresa. O papel do RH é garantir que as pessoas tenham condições de performar e que o negócio seja sustentável no longo prazo”, afirmou. A executiva destacou que, embora a flexibilidade seja uma tendência irreversível, ela precisa ser direcionada. Em vez de simplesmente permitir que cada colaborador escolha livremente seus benefícios, cabe ao RH criar mecanismos que incentivem decisões alinhadas às necessidades da organização – como educação ou saúde, por exemplo.

Ao narrar momentos de sua trajetória, Clécia descreveu como a introdução dos benefícios flexíveis gerou inovação no mercado. Por outro lado, também falou como a proliferação de ofertas pode tornar a área difícil de ser comunicada e compreendida pelos colaboradores. “Quando cheguei na Dock, tínhamos mais de 40 benefícios. Nem eu lembrava tudo o que tinha para explicar para os colaboradores”, contou. “Fizemos um trabalho de simplificação: quando eu saí, tínhamos cerca de 10 fornecedores.”

Evolução da remuneração

A discussão se conecta diretamente com a fala de Patrícia Rodrigues, diretora de RH da MSP Estúdios, que abordou a evolução das estruturas de remuneração diante de um mercado de trabalho cada vez menos linear. Para ela, a lógica tradicional – baseada em carreiras previsíveis e pacotes padronizados – já não responde às expectativas atuais. “Flexibilidade não é mais diferencial. É requisito”, afirmou.

A mudança aparece em diferentes frentes: desde a demanda por modelos mais personalizados de benefícios até a necessidade de repensar estruturas de reconhecimento e progressão de carreira. Entre as tendências destacadas está a adoção de orçamentos individualizados, que permitem ao colaborador decidir como prefere destinar os benefícios, dentro de determinados limites. O modelo, segundo Patrícia, tende a aumentar o engajamento e sensação de pertencimento, ao mesmo tempo em que exige maior clareza na comunicação por parte das empresas.

Outro ponto central é a revisão dos formatos de recompensa. Em um contexto em que os profissionais valorizam cada vez mais retornos de curto prazo, cresce a discussão sobre o equilíbrio entre salário fixo, bônus, incentivos de longo prazo e outros mecanismos de reconhecimento.  Mais do que um câmbio operacional, trata-se de uma redefinição do contrato entre empresa e colaborador. 

Um dos pontos que ainda tensionam esse avanço é a regulação – ainda que haja avanços recentes. É o caso do Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), que recentemente foi reformulado para abrir espaço para a flexibilidade de utilização. “A própria regra do PAT também foi evoluindo, permitindo uma flexibilidade maior, ainda que com algumas amarras”, afirmou.

As alterações no Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), aliás, foram o principal tema da apresentação de Karen Fletcher, head do jurídico da Caju, que abriu a programação da Sala no dia 19 de março. Em conversa com Jonatan Rodrigues, a executiva mostrou como as novas regras buscam ampliar a concorrência, aumentar a transparência e dar mais previsibilidade ao mercado. Entre as novidades, estão a abertura dos arranjos de pagamento e a interoperabilidade obrigatória, o que significa que, ao longo dos próximos meses, qualquer cartão de benefício deverá funcionar em qualquer maquininha, ampliando a aceitação e a liberdade de uso.

Outro ponto central do PAT, destacou Karen, é o endurecimento das regras de mercado, com a proibição de práticas como rebate, cashback, descontos e acordos de exclusividade entre empresas e operadoras, além do reforço da fiscalização e da governança do programa. Apesar das mudanças, a executiva ressaltou que seguem mantidos os incentivos fiscais – como isenção de encargos e dedução no Imposto de Renda – que continuam sendo um dos principais atrativos para adesão ao programa, criado nos anos 1970. 

Bem-estar de verdade

Se benefícios e remuneração passam por transformação, o conceito de bem-estar também ganha novos contornos, deixando de ser um conjunto de iniciativas pontuais para se tornar parte da estratégia das organizações. Esse foi o foco da apresentação de Renata Herrera, diretora de Total Rewards da Colgate-Palmolive Brasil, que apresentou a evolução do programa global “Viver Melhor”, hoje presente em mais de 100 países e com impacto em mais de 33 mil colaboradores.

Criado globalmente há mais de 15 anos, o programa passou por diferentes fases, de um foco inicial em atividade física à incorporação da saúde mental durante a pandemia. Mais recentemente, evoluiu para um modelo holístico, estruturado em quatro pilares: mental, físico, financeiro e conexão.

A mudança reflete uma compreensão mais ampla do papel do bem-estar dentro das organizações. “O bem-estar é uma responsabilidade compartilhada. A empresa fornece as ferramentas e o apoio, mas o colaborador também precisa se engajar nesse processo”, afirmou Renata .

Na prática, a iniciativa está diretamente associada a indicadores de negócio. Entre os resultados citados estão níveis elevados de engajamento, turnover reduzido – na faixa de 3% a 4% – e impactos positivos na performance das equipes. Mais do que um benefício isolado, o programa é tratado como parte do modo de operar da companhia, com ações globais adaptadas a contextos locais e iniciativas específicas para diferentes áreas.

O exemplo da Colgate ajuda a fechar o panorama apresentado ao longo da programação da Sala Caju: em um cenário de mudanças aceleradas, o RH amplia seu escopo de atuação e passa a integrar, de forma cada vez mais direta, decisões estratégicas do negócio.

Seja na adoção de novas tecnologias, na redefinição de políticas de remuneração ou na construção de programas de bem-estar, a área se consolida como um dos principais vetores de transformação nas empresas.