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Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

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Pressionadas por mercado, sociedade e colaboradores, organizações devem prestar atenção em adequar sua cultura; área de Pessoas tem dever de espalhar mensagem, mas também precisa se comprometer com questões ambientais, sociais e de governança

De Engenharia para RH: Grazi Ballico, People Ops na Alice

Formada em Engenharia Civil e com pós-graduação em Administração, a paulistana passou pela área de finanças da 99 antes de estruturar o RH da gestora de saúde

Luiza Terpins
12 de março de 2022
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Se alguém dissesse para a paulistana de 31 anos que um dia ela trabalharia com RH, provavelmente não acreditaria. Formada em Engenharia Civil pelo Mackenzie e com pós-graduação em Administração pelo Insper, Grazi faz parte do founding team e estruturou do zero a área de RH da Alice, gestora de saúde que captou recentemente USD 127 milhões e conta com mais de 600 colaboradores.

A seguir, conheça um pouco mais de sua trajetória e os desafios que encontra no dia a dia.

Grazi, como uma engenheira foi parar no RH?

Eu sou filha e prima de engenheiros, então sempre convivi em uma bolha da engenharia – mal sabia que existia vida fora da área [risos]. Eu até gostava do assunto, mas trabalhava em obras e não me identificava com o ambiente. Foi aí que pensei: preciso descobrir o que tem atrás da parede e arriscar. Então fui fazer uma pós no Insper. Meu marido é administrador pela FGV e conhecia uma pessoa que trabalhava na 99 e que tinha uma vaga júnior na área de FP&A (planejamento financeiro). Eu topei conversar – na real, estava disposta até a ser estagiária. Para desespero da minha mãe, que achava que eu estava largando tudo, eu passei na entrevista e enfim entrei no ecossistema de startups. Fiquei 3 anos e foi a melhor coisa que fiz, aprendi pra caramba.

Lá, conheci o André Florence, que tempos depois saiu da 99 para um sabático e, na volta, me chamou para contar que ia abrir uma startup de saúde, a Alice. De cara me apaixonei pela ideia que ele apresentou de tornar o mundo mais saudável  e topei me juntar ao time, que até então era formado por apenas 10 pessoas. Cheguei para trabalhar na área de finance, mas naquele estágio da empresa eu fazia de tudo, o que é comum em startups early stage: controlava nota, fluxo de caixa, tocava obra, falava com fornecedor. Quando começamos a contratar gente, eu passei a resolver também os assuntos relacionados a departamento pessoal – até então, eu nunca tinha trabalhado com RH na vida. Foi quando o Luiz, CFO da Alice,viu que eu era uma pessoa organizada e mão na massa e me perguntou se eu não queria ficar com a área. Vi ali um caminho onde poderia me desenvolver e aprender muito  e aqui estou desde então.

Como você fez para se desenvolver na área?

Não cheguei a fazer um curso específico, mas por conta do momento da empresa, fui me aprofundando cada vez mais – a vivência foi uma grande escola. Quebrei muito a cara no dia a dia. Eu não tinha mais chefes especialistas na área acima de mim, então precisei ficar confortável com o processo de errar e corrigir . Ganhei muito a habilidade de solucionar problemas – é natural da área, aliás, encontrar problemas. Aprendi a contornar isso e descobri onde procurar as soluções. Quando a “bucha” era maior, falava com advogados. Também contratamos  um escritório de contabilidade, que me ensinou bastante.

Como eu não tinha nenhum viés na área, acabei fazendo algumas coisas diferentes. O nosso onboarding era todo digital antes mesmo da pandemia. Também fiz vários benchmarks, falei com muita gente que me ajudou. Estou aqui há 2 anos e meio que já parecem 10. Aprendo muito todos os dias.

Como é o seu dia a dia?

Eu toco a parte de onboarding e offboarding, desde validar a oferta internamente para garantir que ela está coerente, até enviar o kit de boas vindas para o colaborador. Fazemos todo o processo para que no primeiro dia ele ou ela já esteja com o computador e tenha lido o manual da Alice. Normalmente a primeira semana é de conversa com algumas pessoas estratégicas da empresa. Um novo colaborador de vendas, por exemplo, conversa com os médicos para entender o que eles fazem. Desligamentos também passam pela gente e garantimos que seja um processo o menos doloroso possível.

Aqui na Alice nós temos duas áreas de RH: People Design, que cuida do recrutamento e das experiências; e People Ops, que é a que eu toco. Controlo folha, benefícios, hora extra, promoção. Usamos uma plataforma chamada BambooHR que organiza todas as informações da área, mas precisamos garantir que ela esteja sempre atualizada, já que todos podem usá-la para consulta. Lá, os gestores têm acesso aos salários do próprio time para fazer qualquer análise, por exemplo.

Até termos 200 pessoas eu fazia tanto a parte operacional quanto estratégica sozinha. Em maio do ano passado contratei a Anninha, e, agora que temos 640 colaboradores, vamos trazer uma pessoa para tocar onboarding e outra para internalizar a folha. Com mais gente no time, a ideia é desenvolver outros projetos: fazer people analytics, melhorar o controle de plano de contratação, e também implementar um programa de saúde e segurança do trabalho dos Pitayas, que é como chamamos nossos colaboradores.

A minha área também faz toda a administração dos sindicatos – temos 10 aqui na Alice. Toda a comunicação e gestão sou eu que faço. Cada um tem uma data base, um reajuste em uma data, benefícios diferentes. É um controle um pouco complexo.

Imagino que seja um desafio lidar com essa questão dos sindicatos. Como é isso? Tem áreas com mais benefícios que outras?

A gente pega o maior benefício entre todos os sindicatos e estabelecemos a barra por cima. Isso acontece com VA/VR e auxílio creche, por exemplo. Os reajustes a gente dá por classe mesmo e na data que cada sindicato manda. Mas é claro que fazemos de tudo para não deixar ninguém defasado. Têm sindicatos com menos exigências que outros, mas sempre tentamos nos balizar por cima. Mesmo assim é complexo.

Falando em atração…Como vocês fazem para atrair para uma startup pessoas com carreiras já estabelecidas e muitas vezes de grandes empresas tradicionais?

Buscamos pessoas dos mais diversos perfis e experiências. Algumas vêm de startups, outras já foram empreendedoras, e temos também Pitayas que vieram de empresas tradicionais.

Temos uma estratégia de remuneração clara e sempre fazemos a melhor oferta que podemos. Mas, principalmente, temos um propósito muito claro e as pessoas se identificam com isso. Se você falar com qualquer pessoa da Alice vai ver que a mensagem de “tornar o mundo mais saudável” está muito cristalina e a estratégia está muito bem embasada. O discurso de 2019, que foi quando começamos, continua muito parecido com o de hoje.

É claro que as ações estão mais lapidadas, tivemos algumas mudanças estratégicas – a gente ia lançar primeiramente por B2B e começamos com B2C –, mas o core do negócio, que é ter cuidados coordenados, promover saúde para os membros, ajudá-los a buscarem sua melhor versão e atuar com time multidisciplinar, continua.

Isso é muito atrativo, inclusive para os profissionais da saúde. Essa não é uma ideia completamente nova, é como funciona o SUS, mas ele tem mais dificuldades com recursos. Então, quando você fala isso para os profissionais de saúde – enfermeiros, médicos –, eles ficam muito apaixonados. Falam “eu só preciso ir”.

Fora isso, fazemos questão de ter nossas virtudes não apenas pintadas na parede, mas sendo praticadas todos os dias. Temos uma reunião semanal chamada Alice na Arena e a cada semana a gente aborda uma virtude, um valor. Agora também estamos trabalhando para ser uma empresa que prioriza o trabalho remoto. Claro que isso não se aplica aos times de saúde que precisam atender presencialmente, mas sim para todo o resto. Eu, que sou do RH,  não preciso ir nunca para o escritório se não quiser.

Tudo isso, alinhado à nossa cultura, torna a Alice um lugar incrível para se trabalhar, o que atrai profissionais diversos.

Como vocês fazem para integrar as pessoas no remote first? Planejam fazer agendas?

A gente ainda está planejando o remote first. O time de People Design é que está encabeçando isso. Ainda precisamos desenhar algumas coisas, mas com certeza a ideia é ter rituais, alguns maiores e outros menores. O mais forte é o Alice na Arena, que reúne todos os Pitayas. E quando a pandemia acabar, pretendemos organizar eventos presenciais e até fazer esporte juntos. A gente já colocou no ar um programa chamado “Saí do Sofá”, em que cada um faz uma atividade esportiva de casa e posta em um dos nossos canais. Quem fizer 21 dias seguidos ganha uma camiseta, por exemplo. A galera se engajou muito. Enfim, para o futuro o céu é o limite.

Voltando para a questão da atração: como vocês comunicam as mensagens do propósito da Alice?

Estamos muito presentes nas redes sociais. Todo candidato com quem eu falo – e eu ajudo bastante o time de saúde a recrutar enfermeiros e médicos – eu pergunto como eles conheceram a Alice. A resposta muitas vezes é a mesma: foram impactados via Instagram, Linkedin. Qualquer vídeo do Youtube ou joguinho que você jogue, grandes chances de aparecer Alice na tela e as pessoas ficarem com isso na cabeça, porque temos um tom de voz e uma identidade visual bem específicos.

Também temos outra questão a nosso favor: as pessoas que trabalham aqui gostam muito e,  as que deixam a empresa, costumam sair com um sentimento positivo. Por isso, é comum que os feedbacks sejam muito bons. Quando abro vagas de People Ops, em 2 dias já tenho cerca de 100 pessoas inscritas sem eu fazer nada.

Você usa ferramentas na sua área para ser mais estratégica e menos operacional?

Usamos algumas. O Bamboo, que eu já citei, é uma delas. Toda vez que tem uma pessoa nova, a Anninha cadastra a pessoa lá. A partir do momento que esse novo colaborador está lá, todo mundo tem acesso a informações importantes: eu sei quando ele vai entrar; o gestor recebe uma mensagem de quando ele vai começar; e ele mesmo recebe o que tiver que saber. Daí toda a nossa comunicação de RH acontece por ali, o que torna mais dinâmico.A gente usa muito o Google Sheets também.

E outra coisa que funciona bastante, ainda que seja um pouco manual, é documentar tudo o que a gente faz. Então, por exemplo, se temos grandes projetos a gente senta, escreve qual é a nossa dor, porque decidimos isso, os prós e contras. Documentamos tudo para que daqui a 6 meses, caso a gente esqueça alguns detalhes, possamos revisitá-los.

Usamos Slack também, temos muitos canais para resolver problemas específicos de forma assíncrona. Aí não precisamos parar, fazer reunião…

Vocês têm alguma política de dias sem reunião?

Não, mas damos total liberdade para que cada Pitaya planeje a sua agenda da forma que achar melhor e trabalhamos com horários flexíveis.

Além disso, temos 30 dias úteis de férias para usar da maneira que quiser. Então se o colaborador quiser tirar uma sexta-feira por mês, ou toda sexta se ele tiver dias acumulados, a gente respeita. É claro que tudo precisa ser organizado. É preciso estar alinhado com o time e validar com o gestor ou gestora.

Nossos fundadores incentivam muito. Quando saem de férias, eles voltam e contam como foi ótimo e dão uma força para que todos tirem e descansem. Essa é uma prática que faz parte da cultura da Netflix, inclusive. Está no livro “A regra é não ter regras”, escrito pelo fundador da plataforma, e a galera aqui adora.

Vocês já encontraram algum problema jurídico por oferecerem férias flexíveis?

A gente entende que 30 dias úteis de férias é um benefício maior que um benefício de CLT. As pessoas chegam e ficam desacreditadas. A gente sempre  garante que ela tire pelo menos os 30 dias corridos da CLT para descansar.

O que você acha que vai ser o grande desafio do RH da Alice daqui para frente?

Perpetuar cultura. A gente já cresceu e ainda vai crescer bastante, e por mais orgânico que seja o interesse das pessoas pela empresa, acabamos recrutando pessoas diferentes e isso em maior volume pode gerar algum ruído. Precisamos cuidar da cultura. É o nosso core, é isso que vai mandar em tudo que a gente faz.

Em seguida, o desafio é como vamos conseguir engajar essa galera. Por mais que o trabalho seja remoto, precisamos que as pessoas estejam dedicadas, compradas com as entregas, com a operação, em tornar o mundo mais saudável. Até 640 pessoas a gente conseguiu fazer. Vamos ver como vai ser com 1.500 pessoas, depois com 10 mil.

Luiza Terpins é Editora de Cajuína e Líder de Conteúdo e Comunicação da Caju.