De head a CHRO: a transformação de Roberta Valezio para liderar o RH da Neon

Para quem trabalha no RH, assumir a cadeira de CHRO ou diretor executivo de Pessoas talvez seja o objetivo máximo de uma carreira. Chegar lá, porém, envolve uma série de mudanças na rotina, nos objetivos e na forma como cada pessoa lida com o trabalho. Desde agosto de 2023, Roberta Valezio ocupa o cargo mais alto da área na fintech Neon, após passar quatro meses como interina na posição – e para ela, muita coisa mudou no dia a dia. 

Formada em Engenharia Civil pela Unicamp, a executiva sempre gostou de liderar, mas demorou para entender que seu futuro estaria no RH. Ao longo de sua carreira, passou por empresas como Ambev e Movile, até parar na Neon, onde trabalha desde 2021 – inicialmente, como gerente responsável por cuidar dos business partners da empresa. 

É engraçado: quando eu voltei para o RH depois de tech, eu já sabia que queria ser CHRO e tinha a meta de fazer isso até os 40. E me tornei CHRO aos 31.

Em entrevista à Cajuína, ela não só repassa seus primeiros momentos na carreira como também fala sobre as principais transformações que está vivendo neste primeiro ano como CHRO. São muitas: da rotina de reuniões à forma de tomar decisão, passando pela relação com time e com pares, até chegar em novos desafios e uma nova forma de lidar com tendências e melhores práticas no universo do RH. “Continuo preocupada em saber o que está rolando, mas agora para inspirar e desafiar, para guiar o meu time, e não para executar”, diz Roberta, numa conversa bastante completa e que serve para inspirar quem também almeja chegar a tal posição. 

Roberta, pra começar queria entender um pouco da sua trajetória profissional. Você fez Engenharia Civil na Unicamp. Como foi parar no RH? 

Eu sou filha de uma professora com um bancário, então as profissões que eu conhecia eram profissões que eu tinha contato. Quando cheguei na fase das primeiras decisões profissionais, visitei um colégio de portas abertas e achei mecatrônica e robótica o máximo. Eu gostava de matemática e decidi fazer colégio técnico. Depois, na hora de escolher a faculdade, eu achava que gostava de design e por iso escolhi Engenharia Civil. Logo no primeiro semestre da faculdade, percebi que eu ia ser uma engenheir bem OK, porque eu não me interessava pela parte supertécnica da área. Mas ao longo da faculdade, tive várias experiências diferentes.

Minha primeira experiência profissional foi apoiar um professor a dar aulas de alvenaria ecológica para pedreiros, mostrando como usando só terra e cimento você fazia uma casa. Ali, eu percebi que gostava de organizar as pessoas, não importava a disciplina – eu fui presidente de centro acadêmico, fui palhaça no hospital da Unicamp, adorava juntar as pessoas pra gincanas de colégio. Eu sempre pensei em liderar, mas nunca pensei no RH.

Na faculdade ainda, fiz intercâmbio e fui pra Irlanda pelo Ciências Sem Fronteiras, participando de grupos de empreendedorismo. E ao voltar, trabalhei com negócios de impacto social por causa da Artemísia, o que me fez estudar liderança ou mentoria. Cheguei a fazer estágio em banco de investimentos – e eu chorava no banheiro sentindo que eu ia ser infeliz usando terninho e ficar fazendo macro no Excel. E aí quando eu estava para me formar, eu prestei o programa de trainee da Ambev. Disse que eu gostava de todas as áreas, mas falei que não queria nada de financeiro, de logística… e no fim das contas, me colocaram no RH. Não fui eu que me vi lá, mas me viram. 

Você lembra o que levou as pessoas a te direcionarem para o RH? 

No processo seletivo, eu tive uma discussão tensa sobre diversidade e eles perceberam que eu gostava do assunto. Comecei lá como analista generalista de RH, e aí num próximo passo eu decidi ser gerente de recrutamento, porque o time era maior e era uma oportunidade para exercitar liderança. Era um RH bem raiz: uma vez, o time todo de recrutamento pegou conjuntivite num mutirão de contratação, de tanto abraçar candidato.

Como engenheira, eu tentei ir para tecnologia e consegui uma vaga, mas depois de 3 meses lá, em vez de fazer tecnologia, eu reservava sala e treinava metodologias ágeis. Percebi que eu tinha virado quase uma BP em vez de fazer tecnologia. E nessa época eu entendi que queria ficar no RH, mas decidi sair para startup porque eu via um teto mais baixo ali, e eu queria ser generalista e pensar cultura de uma forma mais ousada. Fui para a Movile, fiquei quase dois anos lá, e eu tive muita autonomia, mas quando a empresa que eu estava alocada foi vendida eu precisei buscar outro caminho.

Conversei com a Neon e me encantei por uma empresa brasileira focada nas classes C e D, com uma CHRO que era de negócios e não de RH. Eu vim para cá e agora cheguei a Head de People. Em paralelo a esse mundo CLT, também dei muita aula para RH falando de temas como liderança exponencial e transformação cultural, e foi muito bom ser exposta a muitos RHs. É engraçado: quando eu voltei para o RH depois de tech, eu já sabia que queria ser CHRO e tinha a meta de fazer isso até os 40. E me tornei CHRO aos 31. 

Antes de ser CHRO da Neon, como era a descrição do seu cargo e a sua rotina? 

Eu era head das disciplinas soft de RH, como gestão de talentos, atração, marca empregadora e diversidade. Antes disso, eu cuidei de verticais, mas minha escola eram as disciplinas soft. Lembro que eu era obcecada por ser a melhor nas disciplinas que eu cuidava, sempre buscando saber as melhores práticas e o estado da arte. Eu gastava muita energia com conhecimento profundo e muito tempo fazendo planejamento com time, uma gestão de orçamento mais detalhada, gestão de calendários e cronogramas também, buscando dar ritmo pras iniciativas do RH. Minha rotina era basicamente ocupada por planejamento, brainstorming, reunião de budget, benchmarks com o mercado. Eu nunca tive muito limite nos primeiros anos da minha carreira, então sempre trabalhei de 50 a 60 horas por semana. Era uma rotina bastante movimentada, mas eu consegui mudar antes de assumir como CHRO. 

Como surge a possibilidade de se tornar CHRO? 

A CHRO anterior foi assumir uma área de negócios e o time de CX, num movimento que fazia sentido para ela e para a Neon. Sempre falamos sobre meu perfil de sucessão, mas sempre a longo prazo, e quando ela avisou sobre essa mudança, que aconteceu em fevereiro de 2023, a empresa ficou numa dúvida, especialmente sbre o timing da minha carreira, porque era uma vaga muito estratégica e muito crítica. O que foi proposto é que eu interinamente passaria a representar o RH em fóruns com investidores e comitês executivos, enquanto meu COO e meu CEO faziam um processo seletivo para buscar a melhor pessoa para ocupar a função.

Ou seja: eu sabia que podia tanto ser indicada para a posição quanto ganhar um gestor, num processo que foi bastante transparente. E havia outra dúvida também, que era se o time ia conseguir me ver nesse novo papel. Nesse contexto, tem uma lógica do Ram Charan que me ajudou muito. Ele diz que toda pessoa tem duas viradas de liderança: a primeira é quando você passa a liderar alguém além de si mesmo; a segunda é quando você vira executivo e entende o que sua voz significa numa reunião. Lembro até que muita gente dizia que o melhor jeito de virar CHRO era sair da empresa, justamente por esses conflitos. Acabei ficando quatro meses como interina na posição. 

Você assumiu o cargo em definitivo em agosto de 2023. Como foram os primeiros instantes nessa nova cadeira, sabendo que ela era sua? 

Foi bem difícil o começo. Passei o primeiro mês numa insegurança de síndrome da impostora, achando que iam descobrir algo errado, mesmo com as pessoas me apoiando muito. Além disso, eu olhava pros meus pares no mercado e não me via neles. O jeito de se vestir e de se portar era diferente, o caminho profissional era diferente do meu… mas eu tinha certeza da qualidade do meu trabalho, até por conta do processo, pelo perfil de candidatos que foram entrevistados pela vaga, muitos deles mais velhos. Por outro lado, foi muito legal saber que eu tinha conquistado aquilo tanto pela performance quanto pela entrega. 

Como a sua rotina mudou? 

O primeiro passo é que agora há algumas reuniões que eu tenho de participar, pela governança da organização. Eu lidero o comitê de remuneração de pessoas e participo do comitê executivo, que mede os principais indicadores de negócios e delibera sobre decisões de médio e longo prazos. São reuniões que têm mais impacto. Além disso, passei a ser envolvida em deliberações de outras áreas, por conta de questões regulatórias ou pela forma de comunicar a estratégia e a visão para a empresa, é um papel de parceiro de negócio para outras disciplinas. Na média, esse tipo de reunião ocupa umas quatro horas da minha semana.

Minha agenda ficou mais pesada em reuniões de alinhamento e mais leve em reuniões de trabalho. Eu tinha muitas reuniões de cocriação, e agora há dois caminhos: ou as reuniões são mais abertas ou já são mais maduras. Há mais reuniões fixas, mas as frequências são menores. Eu troquei as reuniões de sincronização com o time por reuniões de sincronização com meus superiores diretos e meus pares, mas são tarefas menos frequentes e mais orientadas por resultados, o teor olha mais para indicadores do que para tarefas. Hoje, tenho muito mais documentos pra ler, contratos que não faziam parte da minha rotina. Tenho que reservar uma hora por dia para ler, para ir para as reuniões deliberativas mais informada, porque não sou do perfil de executiva que gosta de ser brifada na reunião – prefiro usar melhor o tempo do meu time. 

Enquanto você se preparava para assumir o cargo, você chegou a fazer sessões de mentoria? 

Eu cheguei a fazer mentoria e fiz coaching direcionado para o papel. Minha mentoria foi focada em seniorização de atitudes e comportamentos, de linguagem corporal, de saber quando perguntar ou não numa reunião. Depois, tive uma mentora bem focada para a cadeira do RH, entender em que temas eu deveria entrar ou não. A sacada aqui é que RH pode ser tudo, porque tudo envolve pessoas. Eu tinha esse desafio de saber qual era o território de temas que eu ia entrar ou não, porque nem sempre convém entrar em todo tema. 

Agora, você ocupa um cargo que é o mais alto dentro da sua disciplina, que são Pessoas. Como você baliza o seu processo de decisão e a sua percepção do momento? 

Quando eu observava as pessoas que eram líderes de People, eu sempre as buscava para ter respostas ou aprovações. Ao sentar na cadeira, descobri que não tinha todas as respostas. Hoje, construo minhas soluções e decisões informada por outras pessoas, seja com gente da Neon ou do mercado. Sempre peço muito feedback, gosto muito de falar com meu diretor financeiro, por exemplo, porque a gente tem um perfil bem complementar. Gosto de procurar quem é diferente de mim para garantir que não tenho nenhum ponto cego.

Aprendi é que, ao buscar ajuda, não preciso fazer a média das opiniões que me deram, mas preciso sim estar comprometida com a estratégia da área que construí.

O papel de People muitas vezes é confuso sobre justiça, sobre exceções, sobre como comunicar o que é certo ou errado. Aprendi é que, ao buscar ajuda, não preciso fazer a média das opiniões que me deram, mas preciso sim estar comprometida com a estratégia da área que construí. Outro ponto importante é definir uma boa governança para a tomada de decisões em RH. Há políticas e processos, um plano de estratégia e decisões, mas estruturamos que em situações ambíguas, normalmente envolvemos CEO, COO e outro diretor para votar junto comigo quando chegamos a algum dilema. 

Você disse que antes se preocupava com o estado da arte das práticas de RH. E agora, não mais? 

Continuo com esse interesse e tenho canais com meu time no Slack para dividir tudo que eu leio de legal. Mas fico mais preocupada em saber o que está rolando para inspirar e desafiar, em vez de prescrever para o meu time. Não queria ser uma executiva que manda o time fazer algo só porque leu um case e deu na telha. É importante delimitar bem direcionais estratégicos e desafiar o time para criar soluções. Além disso, entendi que as pessoas da liderança média vão ser as especialistas nos assuntos, mas eu preciso guiar. Preciso estar bem informada não mais pra executar, mas para guiar meu time. 

E a sua relação com o time de Pessoas, mudou? 

Seria inocente dizer que não. O que mudou principalmente foi uma discussão sobre quando eu deveria estar envolvida nos times que eu liderava. Um dos pontos é que eu preciso saber sempre se der um problema crítico. Outro ponto é que eu peço sempre para o time me informar se quer que eu colabore na decisão ou que eu delibere, se é para construir junto ou para aprovar e validar. Em muitos assuntos, eu prefiro pedir para as pessoas resolverem sozinhas, para não ter esse lugar de prescrição.

Eu senti muita solidão no começo porque passei a acessar informações que não seria responsável dividir com meu time. Sempre prezo pela transparência, mas percebi que em alguns casos eu só geraria ansiedade e espuma. Outra coisa que aconteceu foi que eu percebi que meus grupos com gente de RH não estavam ajudando muito, porque tinha muita gente de liderança média, poucos de discutir estratégia. Hoje, compensei essa solidão batendo muita bola com gente de outras empresas, menos para benchmark e mais para senso de equipe. 

Ao subir para o cargo de CHRO, você deixou a sua vaga vazia. Como foi escolher alguém para o seu papel, ainda mais sabendo que você ia liderar essa pessoa? 

Foi uma das escolhas mais difíceis de fazer, e foi interna. Eu tinha uma pessoa sendo preparada para a sucessão no time, nós tivemos o cuidado para formar um pipeline bom de formação de heads dentro de casa. Mas teve um ponto sensível: enquanto eu ainda estava como interina, eu tinha que mostrar pra pessoa também que havia possibilidade de abrir vaga, uma coisa de “uma sobe e puxa a outra”. Como a gente está num momento de transformação cultural forte na Neon, eu não queria trazer alguém de mercado, queria que fosse alguém interno. Ao mesmo tempo, no processo de sucessões fizemos um mix, trazendo gente de mercado e reconhecendo a estrada de quem estava dentro. É um combo importante, senão a gente não consegue inovar. 

No começo da entrevista, você disse que não se via no cargo de CHRO, olhando pelos pares. Como você se sente à altura do cargo, sem precisar vestir uma máscara? 

Isso foi até tema de terapia. No começo, achei que tinha de me vestir diferente ou brincar menos no jeito de falar. Por outro lado, acredito que tem gente que confunde autenticidade com falta de flexibilidade para amadurecer. Houve questões que eu quis mudar: como fazer negociação, como eu me colocaria em discussões com stakeholders sênior ou externos… mas, ao mesmo tempo, busquei me manter informal, despojada, leve, aberta. Para mim, foi muito bom quando entendi que não precisava me vestir de forma diferente ou usar cabelo diferente. Parece bobeira, mas tive esse dilema, de não poder ter meu cabelo mais vermelho ou não usar mais camiseta. Entendi que é mais importante cuidar da forma como comunico e organizo ideias. 

Ao frequentar novas reuniões, mudou a diversidade dos ambientes pelos quais você circula? 

Sim. Fundos de investimentos e de venture capital ainda têm uma concentração grande de homens brancos e heterossexuais, por mais que exista um desejo de maior representatividade. É um gap que existe desde o começo da carreira, em faculdades mais técnicas. Para mim é tranquilo lidar porque eu fiz Engenharia. Lógico que o mundo do RH tem mais mulheres, mas tenho acessado ambientes com menor representatividade. O que e importante é debater sobre isso, e o assunto é muito presente quando estou numa reunião com pouca representatividade. Vejo o mundo mais consciente e envergonhado nesse assunto, no começo da carreira eu ainda ouvia muito que falar sobre isso era “mimimi”. Hoje, as pessoas têm vergonha de falar besteira. Hoje, quase não há gente preta ou mulher nesses ambientes, e mesmo os grupos de CHRO têm homens pra caramba, a despeito do RH ser na média uma área feminina. 

Aos 31 anos, você alcançou o cargo máximo dentro da carreira de Pessoas. Como é se ver tão perto do topo numa idade bastante jovem? 

Confesso que fui perguntar isso pra outras pessoas também. Acho que seria mais difícil se eu quisesse me aposentar daqui a 30 anos, pensando que eu teria de escolher entre ficar na Neon ou ir para uma empresa maior. Hoje, me vejo crescendo muito com a Neon. O tamanho da minha cadeira vai mudar conforme o tamanho da Neon aumentar, e me manter aqui vai ser muito desafiador porque estamos falando de um negócio exponencial. Não é difícil a Neon crescer mais rápido do que eu. Por outro lado, super me imagino fazendo uma carreira diferente, indo empreender ou algo assim. A beleza do mundo atual é poder pivotar carreiras.

Eu me vejo no RH por muito tempo, mas há uma interrogação grande sobre o que vou fazer depois da Neon, porque não me vejo aposentando nessa cadeira. Há algo legal no RH porque pode-se mudar de empresa, talento ou cultura, mas a relação das pessoas com a empresa permanece. Acredito que os desafios de líderes de RH vão dar cambalhotas legais nos próximos anos. Mas para ser sincera, não me vejo no mundo corporativo daqui a 10 anos. Quando a gente pensava numa carreira de forma linear, isso podia ser sufocante. Hoje, ver essas bifurcações pode ser estranho, mas é muito animador. 

Pra fechar, Roberta: que conselho você dá pra quem sonha em ser CHRO? 

Vou dividir em dois conselhos aqui. Um é para quem está já na liderança média, que é um livro, chamado What Got You Here Won’t Get You There, do Marshall Goldsmith. Gente que foi bem-sucedida tende a acreditar que é bem-sucedida exatamente por ser quem são. Às vezes, é o contrário: é apesar de certas características. Ao ganhar senioridade, é um exercício interessante pensar que havia coisas em mim que talvez eu quisesse mudar. E gente que é bem-sucedida acha que é imbatível, mas é um exercício legal de refletir sobre. Se eu pudesse voltar quando era gerente, talvez tivesse mudado algumas coisas antes. Já para quem está nos níveis de entrada, é importante ter curiosidade, inquietação de saber o que está acontecendo no mundo. A gente já passa boa parte do nosso tempo acordado trabalhando, então é importante fazer o melhor, testar, aprender, colaborar com as pessoas. Se você gosta de liderar, vai lá pedir mentoria pra alguém, se conecta com as pessoas.

Tem outro conselho importante: às vezes, não precisa chamar de mentoria. Só pede pra tomar um cafezinho com alguém. Outro conselho: não precisa pensar nos 20 passos adiante que você precisa dar. Tenta sempre olhar pro seu primeiro passo. Quando você está no começo da carreira, é mais importante ter direção do que enxergar o caminho, é melhor buscar uma bússola pra saber que você está no caminho certo. Por isso, conversar com muita gente e se meter em projetos é muito legal, escolhendo uma empresa onde as pessoas são genuinamente abertas a desenvolver e colaborar. Eventualmente, há fases na vida em que a gente quer se acomodar porque prioriza outras coisas, mas se há vontade de crescer, é importante buscar esse espaço.