“O papel do RH não é só apoiar mudanças, mas ajudar as pessoas a atravessá-las”, diz Luciane Soares, da Caloi

A transformação de uma empresa raramente começa por processos, sistemas ou tecnologias. Antes de qualquer mudança estrutural, ela passa pelas pessoas – e pela capacidade de ajudá-las a compreender, absorver e sustentar novas formas de trabalhar. Para Luciane Soares, diretora sênior de Recursos Humanos da Caloi, esse é justamente um dos grandes desafios das lideranças atualmente. “O papel do RH não é só apoiar as mudanças, mas fazer com que as pessoas possam atravessá-las“, afirma.

Após quase 25 anos de carreira em empresas como Avon e PepsiCo, a executiva chegou à Caloi em um momento decisivo para a fabricante de bicicletas. A companhia vive um processo de reposicionamento, fortalecimento de governança e reconstrução cultural, em uma jornada que envolve desde a revisão de processos de gestão de pessoas até a preparação da organização para um cenário de transformação permanente. “Por mais que uma mudança cultural aconteça de forma orgânica, ela tem de ser bem planejada – e isso leva tempo”, diz.

Em conversa com Cajuína, Luciane falou sobre sua trajetória profissional, os desafios de liderar mudanças em uma marca centenária, a atração de talentos para a indústria, a contribuição da academia para a gestão e os impactos da inteligência artificial sobre o futuro do trabalho. Ao longo da conversa, uma convicção aparece de forma recorrente: em um mundo de mudanças aceleradas, serão as capacidades humanas – e não apenas as tecnológicas – que definirão o sucesso das organizações. “Julgamento não é tema para a máquina, é um assunto muito humano – e portanto, um grande desafio para o RH”, resume.

Luciane, como você foi parar no RH?

Trabalho desde os 14 anos e, no começo, não tive a capacidade de escolher o trabalho que eu ia fazer. Mas, desde cedo, percebi que ia muito bem nos trabalhos que envolviam conexões humanas – como em recepção de consultórios ou na linha de frente do atendimento em bancos. Quando tive empregos no “back office”, eu não tinha a mesma energia. Intuitivamente, decidi fazer Psicologia, mas só dentro da universidade é que aprendi as aplicações possíveis.

Meus professores achavam que eu tinha talento para clínica, mas para mim era um trabalho solitário. Até cheguei a clinicar, mas acabei sempre optando por possibilidades onde eu pudesse fazer co-construções, trabalhando em times e com pessoas. Naquela época, era muito comum ter RHs vindos da Psicologia.

Então, digo que foi uma escolha natural de preferência social, que depois se provou de fato ser minha praia – apesar de achar que o RH não faz o trabalho de um psicólogo dentro da organização, mas sim um trabalho de liderança e de gestão. Sempre gostei da conexão com o negócio, mas acho que a formação me ajudou em alguma medida.

Você passou por diferentes indústrias ao longo da carreira, com marcas relevantes como Pepsico e Avon. São empresas bem diferentes da Caloi, onde você está hoje. Como foi essa evolução e quais foram os principais aprendizados com a indústria?

Vou tentar resumir quase 25 anos de carreira. Tive a oportunidade de atuar em empresas globais, liderando agendas de transformação em áreas industriais, comerciais e também com DNA administrativo. O que sempre me fascinou foi entender como as organizações alcançam resultados através das pessoas – e como construir ambientes que combinam performance com desenvolvimento humano.

A Avon foi a minha escola de liderança. Foi lá que eu aprendi a ser RH, em uma experiência muito rica. Atuei como gestora de RH para cadeia de suprimentos no Brasil e na América Latina, apoiando milhares de colaboradores e participando de projetos de transformação organizacional em 20 países diferentes. Nesse período, aprendi que as mudanças organizacionais acontecem na medida em que as pessoas entendem o propósito da transformação. Fazer isso em diferentes culturas me fez perceber também que não há uma solução que sirva para todos – e que é preciso estar muito conectado com o que faz sentido para cada cultura.

Na Pepsico, pude consolidar essa experiência com uma escala e uma complexidade maiores – o que ampliou muito a minha visão de negócios. Liderei o RH em operações com 12 manufaturas debaixo da minha gestão e 80 centros de distribuição espalhados pelo Brasil. Meu time tinha mais de 30 pessoas, olhando tanto para a diversidade do Brasil e também em muita interação com a América Latina. Depois, assumi a função de diretora sênior de RH na área comercial, e por fim juntou comercial com funções corporativas. Foi algo que me deu uma perspectiva global, porque as funções corporativas tinham matrizes lá fora.

Além disso, a Pepsico tem uma complexidade gigante: ela vai desde um pedaço do agro até a entrega ao consumidor final, numa cadeia de valor grande e interessante. Participei de projetos de aberturas e fechamento de fábricas, redesenhos organizacionais, implementação de projetos de cultura. A Pepsico tinha uma coleção de subsidiárias, mas não tinha um frame de cultura global. Poder implementá-lo e fazer com que as pessoas o adotassem foi algo muito rico, que me ensinou que o papel do RH não é só o de apoiar as mudanças, mas fazer com que as pessoas possam atravessá-las.

A Caloi é uma marca de forte componente afetivo para gerações de brasileiros. Como surgiu o convite para trabalhar lá? Em que momento você estava?

Na época, eu tinha saído da Pepsico. Quis um tempo para me reorganizar e pensar em como queria seguir minha carreira. Já tinha chegado aos 50 anos e queria entender como continuar trabalhando por mais 30 anos, que é o meu horizonte. Quero trabalhar enquanto estiver ativa. No meio do caminho, acabei tomando a decisão de fazer um mestrado. Como quem trabalhou desde os 14 anos, me dei o direito de ficar dois anos sem trabalhar. No primeiro, resolvi coisas pessoais e escrevi o projeto. Decidi fazer o mestrado na Faculdade de Administração da Fundação Getulio Vargas.

No primeiro ano, foi sensacional, era um full time job, mas no final do ano eu já tinha ficado muito angustiada. Eu sentia falta da adrenalina das organizações, da função de RH. Fiz trabalhos nesse período como mentora, como consultora, mas era uma carreira solo – e mais uma vez, me deparei com a minha necessidade de ser um ser sociável. Comecei a abordar o mercado de novo, e em março de 2025, a Caloi atravessou o meu caminho. Fui indicada para a vaga – até hoje não sei a quem agradecer.

Sei que me ligaram da Holanda e foi incrível. A Caloi era uma empresa bem menor do que qualquer outra que eu já tivesse trabalhado, num momento muito característico de mudanças. Por outro lado, eu estava com muita vontade de me reconectar com a função do RH. Além disso, passou um filme na minha cabeça: lembrei quando aprendi a andar de bicicleta numa Caloi 10. Eu devia ter uns 13 anos, meus pais não tinham grana para comprar e uma prima ganhou. A marca ficou no meu imaginário.

Do lado de fora, já consegui perceber a cultura da Caloi de forma intensa e percebi que queria fazer parte disso. É um projeto de reposicionamento, de transformação do negócio, numa cultura diversa e com um negócio que tem propósito. Já tentei pensar em algo que não seja legal sobre o nosso negócio, mas não tem: falamos de mobilidade, de sustentabilidade, de felicidade, de integração e interação com as pessoas. Foi isso que me conquistou e sigo há um ano e meio muito engajada em fazer dessa marca uma grande potência.

É uma marca com um grande recall, mas em uma empresa que teve altos e baixos. Como tem sido trabalhar essa transformação? E o que vocês buscam?

A Caloi nasceu há 128 anos, na Holanda, como uma empresa familiar. Ela segue muito importante, mas passou por várias fusões e aquisições ao longo do percurso – sendo três mudanças nos últimos dez anos. É muito pouco tempo, cada governança tinha expectativas e estratégias diferentes, de maneira que a marca foi se transformando e se desconectou de características. A Caloi sempre foi muito poderosa no varejo, mas alguns acionistas tinham vocações diferentes, implementaram estratégias diferentes, e acho que a companhia perdeu um pouco do seu DNA.

Com a chegada do novo grupo acionista, que tem uma vocação por bicicletas de performance, tivemos um reposicionamento. Nos EUA e na Europa eles têm marcas muito consolidadas, mas aqui no Brasil, a Caloi é a única marca que eles possuem. Tivemos, então, de fazer um ajuste e repensar o que fazer por aqui, entendendo a pirâmide demográfica brasileira, o poder aquisitivo e as preferências locais. Estamos retomando hoje a força da nossa marca, buscando ser muito democrática, com um portfólio que vai do infantil até a alta performance.

Dentro disso, meu papel é ajudar a construir uma organização que se consolide nos próximos anos, fortalecendo a cultura, evoluindo a liderança e trazendo muito mais capacidades e competências para termos alta performance. Acredito muito em talentos certos nos lugares certos, fazendo a coisa certa. Temos passado por um fortalecimento de governança, de sistemas, tecnologias e processos, acertando as fundações para construir um projeto ambicioso de crescimento.

Por mais que uma mudança cultural aconteça de forma orgânica, ela tem de ser bem planejada – e ela leva tempo. As pessoas precisam de tempo para entender o que é ou não esperado, assim como a liderança também precisa de tempo para modelar uma nova cultura.

Não parece um trabalho simples, nem algo que se faça em 18 meses. O que você já conseguiu resolver? E o que falta endereçar?

Não é um trabalho nem de três, nem de cinco anos, considerando todas as áreas. Mas pensando em transformação cultural, acho que andamos bastante. Começamos por uma revisão dos processos clássicos de recursos humanos, olhando para a atração de pessoas, para o onboarding, a integração dos colaboradores e a jornada de desenvolvimento das pessoas. Isso já está bem mapeado. Fizemos um diagnóstico de quatro meses e construímos um plano de três anos, evoluindo ano a ano, sempre trabalhando com digitalização, automatização ou melhoria contínua. Agora, por exemplo, estamos revisitando sistemas de performance e trazendo pesquisas de clima.

Pela frente, o mais importante que nós temos de encarar é o desenvolvimento – e em especial, o desenvolvimento de lideranças, uma matéria de longo prazo. Acabamos de criar uma academia de liderança industrial em Manaus, correlata a uma academia de líderes para quem está no administrativo. A academia corre o ano inteiro e acompanhamos muito de perto a evolução dos líderes, com um pensamento alinhado com os processos de gente, gestão e cultura que trouxemos como estado da arte do grupo acionista. Não estamos reinventando nada, mas estamos tropicalizando muita coisa, criando o nosso jeito de fazer.

Por mais que uma mudança cultural aconteça de forma orgânica, ela tem de ser bem planejada – e ela leva tempo. As pessoas precisam de tempo para entender o que é ou não esperado, assim como a liderança também precisa de tempo para modelar uma nova cultura. É uma jornada, não é um processo simples – a ponto de acabarmos de receber um novo CEO, cujo mandato é justamente o de implementar essa mudança cultural, trazendo uma cultura de alta performance, alta colaboração e muita inovação.

O sentido do trabalho mudou. É reducionista pensar só em gerações, mas vejo pessoas diferentes, com motivações diferentes. Uma área industrial tem pouca flexibilidade com horários, exigência de presença 100%, turnos de trabalho. São complexidades com a qual a área de RH tem de lidar atualmente, sendo criativa para gerar sentido para as pessoas.

Há um grande debate hoje sobre a atratividade da indústria para a mão de obra, especialmente para as gerações mais jovens. Como a Caloi vê o tema?

É interessante. Ouço muito essa discussão dos meus colegas, mas temos uma particularidade importante. Nossa fábrica está no pólo industrial de Manaus, então é preciso considerar uma diversidade de Brasis nessa equação. Quando eu trabalhava na Pepsico, tínhamos plantas em Jundiaí, perto da capital e de seu frenesi, e começávamos a enfrentar um pouco da dificuldade que você trouxe. Mas minha experiência na Caloi, estando no pólo industrial, é bem diferente.

Em Manaus, não só temos uma atratividade, mas também temos todas as gerações trabalhando juntas, de forma interessantemente equilibrada. Acredito que isso tem a ver com a força da marca, mas também com um negócio que é sobre paixão. Temos muitos atletas amadores que levam o esporte muito a sério trabalhando conosco. Em Manaus, temos um turnover baixíssimo, com quatro gerações trabalhando juntas e sem dificuldade de atrair mão de obra. Não falo só sobre remuneração, mas de oferta de valor: produzimos, como sentido do trabalho, algo que é muito bom para as pessoas, para a comunidade e para o planeta. De alguma forma, a Caloi tem sido apta em captar essas questões como marca empregadora.

Nossa mão de obra flutua ao longo do ano, por conta da sazonalidade: no inverno, a prática de esportes fica um pouco mais devagar e às vezes precisamos reorganizar a força de trabalho. As pessoas têm muita dificuldade de se desvincularem da empresa, sempre saem muito gratas. E queremos trazer muito esse espírito para o escritório.

Ao mesmo tempo, entendo a problemática que você traz, porque o sentido do trabalho mudou. Acredito que é reducionista pensar só em gerações, mas vejo pessoas diferentes, com motivações diferentes. Uma área industrial tem pouca flexibilidade com horários, exigência de presença 100%, turnos de trabalho. São complexidades com a qual a área de RH tem de lidar atualmente, sendo criativa para gerar sentido para as pessoas. Precisamos trabalhar mais em demandas motivacionais personalizadas. Não é uma tarefa simples, mas não é impossível.

Você acabou de defender sua dissertação de mestrado. O que você quis estudar? E como você conecta a experiência acadêmica ao dia a dia corporativo?

O mestrado surgiu de uma curiosidade permanente em mim. Dentro ou fora das organizações, sempre tive uma curiosidade intelectual. Sou uma leitora voraz, que gosta do exercício de ler – de romances a livros técnicos, sem qualificar muito. Quando me desliguei da Pepsico e me vi diante da possibilidade de ter mais tempo, voltar a estudar era um plano antigo. Mas eu sempre achava que não tinha tempo, ou que o dinheiro não ia dar. Percebi que nunca ia ter todas as condições perfeitas e decidi colocar em prática o projeto.

A motivação era continuar conectada ao que acontecia no mundo dos negócios. A escolha da FGV não foi casual: é uma escola de administração, que me permitiria ser ainda mais relevante na minha área de atuação – seja como executiva de RH ou, se eu quisesse no futuro, fazer consultoria ou dar aulas. Entendi que o mestrado poderia ser tanto uma ferramenta importante, mas sobretudo saciaria essa curiosidade pelo que acontece no mundo.

Minha banca foi há um mês – e um dos meus examinadores perguntou exatamente o que mudou na vida profissional. O primeiro ponto foram as conexões incríveis que eu fiz, ampliando o networking para além do mundo corporativo. Hoje, tenho um networking consolidado na área acadêmica, com colegas de diferentes áreas. Minha sala não era só de profissionais de RH, pelo contrário: éramos apenas duas pessoas. Havia muitos empreendedores, inclusive.

Além disso, na aplicação prática também mudou algo. Eu sou uma pessoa que pratica muito a intuição nas tomadas de decisão. Hoje, eu trago também a visão dos estudos, da pesquisa científica, porque há muitas coisas descobertas e mapeadas. Trago isso para as práticas, até porque ajuda a conectar o RH com as outras áreas.

Quem trabalha com recursos humanos precisa ter essa habilidade de conversar com diferentes públicos. Meu CEO é um engenheiro, com os horizontes muito expandidos, um ser humano incrível, mas continua sendo engenheiro. Ele pensa de forma prática. Poder trazer a conexão com a academia ajuda muito também a fazer os interlocutores do RH comprarem ideias e soluções, se sentindo incluídos.

Nenhuma entrevista sobre RH hoje fica completa sem falarmos sobre IA. O trabalho que você está fazendo na Caloi é mais fundacional, mas essa transformação tecnológica precisa ser incluída nessa mudança. Como você olha hoje para a IA e como ela é um ingrediente nesse pacote que vocês estão promovendo?

Na lista de desafios do RH, sem dúvida a IA está no topo. Um relatório do Fórum Econômico Mundial diz que 40% das competências atuais se transformarão até 2030. Não dá para ignorar o impacto disso: imagina que 40% de tudo o que você sabe hoje vai ser novo em 2030. Ignorar essa ideia seria abraçar o fracasso. A IA vai adicionar muito valor financeiro à economia, mas não acredito que a IA vai substituir pessoas em massa. As pessoas serão substituídas por aquelas que estão construindo a capacidade de se adaptar a essa mudança.

Então, a discussão relevante aqui é sobre adaptação humana. O grande ponto está na requalificação do próprio RH para estar apto a fazer o reskilling das pessoas. O RH precisa assumir esse papel como protagonista, preparando as pessoas para novas competências. Uma vez que você colocar uma série de trabalhos para agentes de IA, as nossas habilidades humanas vão realmente importar. Hoje, recebo do meu time trabalhos feitos por um ChatGPT da vida. Ele vem, mas o gap de qualidade está na capacidade de criticar as sugestões da máquina. Temos um grande gap de pensamento crítico, que precisará ser uma matéria muito cuidada.

O tema da colaboração humano-máquina é outra competência que precisa ser desenvolvida, bem como a criatividade e o julgamento ético da IA. Julgamento não é tema para a máquina, é um assunto muito humano – e portanto, um grande desafio para o RH. Além disso, o desafio também passa por redesenhar o trabalho, ajudando as organizações a definir o que é trabalho humano e trabalho de máquina. Precisamos ter lideranças preparadas para conduzir as equipes em ambiente de mudança permanente.

Dito isso, diria que a Caloi está numa etapa anterior, mas ao mesmo tempo simultânea. Ao revisitar nossas bases para fazer um projeto de turnaround na organização, temos que revisitá-las com esse olhar. Tive um debate com meu time sobre onboarding. Hoje, nosso processo é tradicional, até porque somos uma companhia de 128 anos. Mas não podemos ter uma pessoa dedicada a esperar as segundas-feiras para passar um vídeo para as pessoas. Posso mandar o vídeo antes, posso ter uma persona de IA que já vai interagir com o colaborador até a integração dele – e aí ele chega já para o diálogo humano, que não tem máquina capaz de fazer isso.

É preciso transformar cada processo simples, que a gente sempre fez do mesmo jeito, como uma oportunidade de liberar nosso tempo para tarefas que são muito mais humanas. Em vez de passar o vídeo de onboarding, eu ou o líder do colaborador já recebemos no presencial para dialogar sobre a experiência. E é preciso fazer isso em todas as áreas. Estamos indo com parcimônia, mas com constância, investindo muito no treinamento das pessoas e nesse turnaround.

Para fechar, Luciane: você tem alguma indicação de leitura?

Vou indicar um livro que acabei de começar: O Trabalho de Ser Humano, do Piero Franceschi, da StartSe. É um livro muito legal, que aborda a transição que comentamos – e que já está acontecendo. Não é um tema novo, mas ele fala da mudança de expectativa e de comportamento que impacta a nossa relação com a vida e com o trabalho. É uma reflexão bem importante para todos os líderes dentro das organizações, passando por temas como máquinas inteligentes e o fato de que as pessoas são indispensáveis. O Piero avisa que estamos diante de uma grande oportunidade, mas que também pode se tornar um grande problema social. É uma leitura que vale muito no nosso tempo.