“A gestão de performance precisa ir além de ser métrica para um bônus”, diz Marcia Drysdale, da Evertec

Há mais de 30 anos trabalhando com RH, Marcia Drysdale aprendeu a conviver com mudanças. Passou por multinacionais industriais, liderou centros de desenvolvimento, viveu fusões, aquisições e transformações culturais — e, ainda hoje, diz encontrar situações inéditas no trabalho. “Sempre tenho algo a aportar, mas tem muita coisa que eu nunca fiz”, afirma. “É algo muito legal de se viver.”

Hoje à frente da área de pessoas da empresa de tecnologia para o setor financeiro Evertec no Brasil, a executiva vive mais uma dessas travessias. Depois da aquisição da Sinqia e em meio à integração de dezenas de operações, Márcia lidera um processo de unificação de estruturas, políticas e culturas dentro de uma empresa que se define como porto-riquenha, mas opera com lógica e governança de corporação americana. 

Ao mesmo tempo, precisa preparar a companhia para uma nova etapa: a incorporação de inteligência artificial no RH e nos produtos da empresa, que soma mais de 3,5 mil colaboradores no País – no mundo, são cerca de 5 mil pessoas.

Na conversa com Cajuína, a diretora de recursos humanos da Evertec Brasil falou sobre liderança em tempos de transição permanente, os desafios emocionais das mudanças corporativas, o papel da IA na gestão de pessoas e a ansiedade que vê crescer dentro do RH. 

Também defendeu que a área precisa deixar para trás modelos burocráticos de avaliação. “A gestão de performance precisa ir além de servir de métrica para bônus ou reconhecimento individual”, diz Marcia.

Quero ainda viver um modelo de desempenho que seja disruptivo, criando impacto para o negócio e para o desenvolvimento das pessoas.

Marcia, como você foi parar no RH?

Vem da minha formação em Psicologia. Não era minha primeira intenção trabalhar com organizações quando decidi a faculdade. Mas lembro que surgiu uma oportunidade de meio período, não remunerada, na Sandvik. Eu já tinha um estágio de manhã, fui fazer esse estágio à tarde e passei o curso para a noite. E acabei me apaixonando por trabalhar com gente. Eu sempre gostei do comportamento humano, mas não necessariamente tinha pensado nas organizações.

Minha base é a área de desenvolvimento, e ao longo da carreira, trabalhei em muitas indústrias e multinacionais, sempre com o foco na transformação. Sempre foram empresas em processo de mudança, em transição, e é um pouco do que eu trago comigo. É interessante: com 30 anos de experiência, ainda me deparo com muitas coisas que eu ainda não sei. Sempre tenho algo a aportar, mas tem muita coisa que eu nunca fiz. É algo muito legal de se viver.

É isso que te faz permanecer no RH até hoje?

É. Já pensei em estar em outras áreas, mas nada supera a amplitude de possibilidades e a oportunidade de trocas que o RH propicia – isso para não falar no aprendizado. Sempre estou aprendendo algo sobre uma nova indústria. Para mim, é o grande barato: querer ficar, querer estar e querer aportar também.

Você passou boa parte da sua carreira em indústrias. Como foi essa fase e como foi fazer a migração posterior para tecnologia, em empresas como a Microsoft?

Mais do que em indústrias, trabalhei em muitas multinacionais. É um universo diferente de quem sempre trabalhou em empresas brasileiras. Hoje, muito do meu repertório vem dessa experiência de sempre ter que dar conta da atuação local, mas com um arcabouço de ferramentas amplo. Além disso, também pude me aprofundar muito na área de desenvolvimento, liderando centros de expertise.

A indústria tem algo muito interessante, porque ela é muito rápida. Você faz as coisas para agora, não necessariamente para durar muitos e muitos anos. Você faz as coisas boas o suficiente para ajudarem numa transição, sabendo que elas depois vão mudar ou melhorar. Mas algumas coisas mudaram muito. Lembro quando cheguei na Avon, que na época vivia uma mudança de CEO após 20 anos. Hoje, qual é o CEO que fica 20 anos no cargo? Quanto à tecnologia, acho que o principal aprendizado é a discussão sobre escala, que eu trouxe comigo da Microsoft. É um grande desafio implementar soluções boas em meio à transição, mas que também consigam escalar. 

Como era o seu momento quando chegou o convite para trabalhar na Evertec? 

Na época, eu estava saindo da fusão da DSM com a Firmenich. Foi um ano cansativo, bem desgastante. E quando chegou o convite, fiquei animada porque senti que eu poderia aportar bastante. A Evertec tinha acabado de adquirir a Sinqia e tinha um cenário de crescimento tanto orgânico quanto inorgânico, numa proporção relevante, sendo uma empresa com capital aberto em Nova Iorque. Percebi que eu tinha muito a aportar, mas também muito a aprender. Quando o mandato é só para fazer, não é tão excitante quanto o mandato traz também aprendizado. Havia ali uma demanda de unificar as empresas, a Evertec tinha acabado de fazer 24 aquisições. Ainda estamos nessa fase, mas já conseguimos reduzir bastante os legados. 

E que empresa você encontrou nas primeiras semanas? Quais foram os desafios que não te contaram?

É engraçado: quando me convidaram, as pessoas tinham a visão de que eu não ia ter que mudar muita coisa. De fato, a Evertec já era uma empresa muito estruturada e organizada, mas fazer as mudanças necessárias envolvia mais trabalho do que se imaginava. Desde 2024, temos incorporado muitas dessas mudanças. Começamos por programas de reconhecimento e programas de talentos. E em 2025, abraçamos a mudança, começando pela arquitetura do RH, por programas de reconhecimento de performance, por unificação de cargos e estruturas.

Até ali, a Evertec tinha muitas exceções, então foi preciso criar uma estrutura, uma linguagem única, até para dar simplicidade para os nossos líderes. Quando eu cheguei, de fato, não tinha clareza de que haveria tantas mudanças. Agora, estamos entrando em outra transição, com a aquisição da Dimensa. E são dois desafios: unificar a estrutura aqui no Brasil, mas também que a Evertec Brasil se unifique com o resto da Evertec no mundo. Em paralelo, além disso, vivemos toda a nossa demanda por incorporar IA. Sinto que estamos começando a colocar sementes este ano, para que, ao longo do ano que vem, a gente traga mudanças nessa área. 

Em suas comunicações, a Evertec faz questão de deixar claro que é uma empresa porto-riquenha. Como funciona essa cultura? E quais são as semelhanças e diferenças que vemos para o Brasil?

Em tudo o que a gente vive, a Evertec se assemelha muito com uma empresa americana, especialmente na área de governança, nos riscos e pelo fato de termos capital aberto nos EUA. Mas é fato que a empresa está em Porto Rico. Ela surge como um spin off de um banco local para ser prestadora de serviço principal, depois virando provedora de outros clientes. Todo o grupo tem lideranças de lá, é algo muito forte. Mas, na média, a cultura é muito parecida com a cultura americana, nos princípios de formação de talentos, na meritocracia, na maneira de engajar os colaboradores. Os benchmarks que fazemos também vêm muito dos EUA. Ao mesmo tempo, como corporação, estamos numa jornada muito interessante de quebrar barreiras.

Hoje, nossas soluções estão sendo implementadas na Argentina ou no Chile, e aí os times têm que se falar. Quando falamos em América Latina, há várias camadas na cultura. Estamos aprendendo a trabalhar com os times nos outros países, vivendo o nosso dia a dia na gestão e na governança. É uma grande jornada, mas eu vejo mais semelhanças do que diferenças, com muita abertura e curiosidade para trabalhar com o outro. 

Vamos falar sobre IA. Como vocês estão adotando a tecnologia dentro do RH?

Hoje, temos alguns esforços específicos no RH na utilização de IA. A área na qual vemos maior incorporação até o momento é no contato com os candidatos, durante o recrutamento, e também na triagem. Outra área que já temos usado bastante é a de remuneração, mas queremos avançar ainda mais. Em benefícios, também já temos implementado um chat para conversar com o colaborador e responder perguntas, é uma área em que vemos uma grande oportunidade. É um grande desafio, ao mesmo tempo: em muitos casos, precisamos sair da versão 1.0 direto para a versão 4.0.

Em alguns casos, ainda falta ferramental, em outros faltam bons parceiros, em outros a oportunidade não justifica que a gente desenvolva algo dentro de casa. É algo que vai avançar: a Evertec se vê como uma empresa AI-first, temos desde 2025 um escritório de IA, desenvolvendo produtos, ferramentas e governança. Temos recebido muito investimento para usar cada vez mais IA para desenvolver soluções. Acho que é uma oportunidade que não podemos perder para trazer algo cada vez mais moderno para os nossos colaboradores. 

Como você disse, a Evertec vive uma transição grande. Por outro lado, a tecnologia parece nos ter colocado em uma fase de transição permanente. Como vocês lidam com o aspecto mental e emocional dos colaboradores em meio a esse processo?

É uma questão difícil – até porque é cada vez mais difícil prever e trazer clareza sobre o futuro para os colaboradores. O que temos buscado falar é trazer o conhecimento sobre mudança, buscando criar uma narrativa comum, falando para onde queremos ir e gerando um alinhamento entre as pessoas. É um passo importante para construir travessias, indo de uma ilha para outra até chegar no continente. É a prática contínua de change management, abraçando as incertezas, entendendo alavancas e compreendendo o que nos une. Claro, vamos usando nossos canais de comunicação para isso também. 

A Evertec foi unida a partir de muitas empresas – e como você disse, cada empresa tinha sua exceção. Negociações específicas, pacotes, até mesmo privilégios, benefícios que as pessoas não querem perder. Como foi estruturar isso, tanto do ponto de vista da governança, mas também do humor das pessoas?

Em 2025, tivemos de fazer algumas decisões nesse sentido. Um discurso que eu prezo muito é o de dar clareza e transparência. Fizemos o que pudemos dentro da lei, claro. Por exemplo: não dá para ter uma política de mérito que considere todas as pessoas – afinal, se olharmos para performance, sempre vai haver alguém que trouxe o melhor desempenho, o maior nível de impacto.

O que nós temos feito muito é falar abertamente sobre o que significa ter mérito e como elas podem fazer para chegar lá – e assim as pessoas têm a liberdade de decidir o que querem para suas carreiras e para as suas vidas. Além disso, temos falado bastante sobre as condições específicas. Em alguns casos, mudamos bônus, programas de curto prazo e de longo prazo – e aí apresentamos as novas condições, perguntando se as pessoas aceitam. Quem aceita segue com a gente, mas para quem não aceita, preparamos a transição de uma forma respeitosa. Acho que conseguimos fazer esses movimentos ao longo do tempo, acomodando as pessoas e também o nosso cash flow. 

Como você imagina o RH em cinco anos?

Vejo hoje o RH com muita ansiedade. Acho que, em cinco anos, veremos um RH cada vez mais capaz de lidar com agentes, aperfeiçoando a qualidade das análises e a velocidade dos sistemas e dos insights. Isso significa que o RH vai reduzir de tamanho? Acho que não.

Estamos numa fase de ter possibilidades, de sermos ágeis, provendo as outras áreas da empresa com mais qualidade. É lógico que gera ansiedade, até porque há muito a se aprender, mas também há muito com o que se beneficiar. O RH terá muito valor a aportar para o negócio que também souber evoluir, especialmente se conseguir ter curiosidade e não abraçar o medo. 

E que problema você gostaria de resolver magicamente no RH?

Gestão de performance. Trabalho neste tema desde o início da carreira e já vi muitos modelos, mas acredito que a área mudou muito pouco ainda, especialmente no que diz respeito ao controle de metas. Gestão de performance vai além de servir de input para um bônus ou um reconhecimento individual. Precisamos evoluir para chegar em um modelo em que se investe menos tempo com a burocracia e mais com conversas de impacto, feedbacks genuínos. Quero ainda viver um modelo de desempenho que seja disruptivo, criando impacto para o negócio e para o desenvolvimento das pessoas. 

Para fechar, você tem alguma sugestão de leitura ou podcast para quem está lendo?

Eu estive no SXSW em 2024 e, desde então, venho acompanhando alguns profissionais e tendências. Um cara que eu leio muito é o Ian Beacraft, que olha muito para a questão da disrupção e da mudança. Sempre que encontro conteúdos dele, eu compartilho com o meu time. Falo muito que o RH tem que ser o arquiteto da mudança, ajudando a liderança numa conversa comum.