“O bem-estar e a saúde mental no trabalho são uma responsabilidade compartilhada”, diz Jan-Emmanuel de Neve

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Desde a pandemia, o bem-estar se tornou a nova coqueluche corporativa. Investimentos de empresas em programas de incentivo à saúde mental e física e em ações robustas de apoio psicológico têm pautado uma nova ordem em favor da chamada “felicidade corporativa”. Fora das organizações, a busca por práticas amigáveis à saúde mental e física também configura uma nova era de autocuidado. Mas, para o economista belga Jan-Emmanuel De Neve, professor da Universidade de Oxford, a realidade é uma só: esforços isolados têm pouca validade se não houver uma movimentação estrutural dentro das empresas. Em outras palavras, não bastam programas de incentivo ou descontos em planos de saúde e academias  sem transformações profundas na cultura e nas ações da liderança. 

Atuante na área há 15 anos, De Neve tem sido pioneiro nos estudos que relacionam o bem-estar ao desempenho organizacional e produtividade – o resultado das pesquisas virou o livro Why Workplace Wellbeing Matters (“Porque o bem estar no trabalho importa”, em tradução literal), lançado pela Harvard Business Review Press no início de 2025. No trabalho, ele defende que gerar colaboradores mais felizes depende, indiscutivelmente, de olhar para aspectos sociais, como inclusão, senso de pertencimento e reconhecimento. 

“O bem-estar e a saúde mental no trabalho são uma responsabilidade compartilhada. Não se trata apenas de dar ferramentas às pessoas para que elas melhorem sozinhas”, afirma ele em entrevista exclusiva a Cajuína, realizada durante breve passagem ao Brasil para o Mind Summit, festival patrocinado pelo Grupo Heineken. “O ambiente em que trabalham também é essencial para explicar como elas se sentem e se desempenham.”

A análise também surge de uma pesquisa inédita feita com mais de 30 milhões de trabalhadores, uma parceria de Oxford com a plataforma de empregos Indeed. A constatação, ele assegura, é uníssona: pessoas satisfeitas elevam os resultados operacionais. Ou seja, felicidade dá lucro – mas isso depende, também, das organizações. 

“Aspectos sociais são frequentemente subestimados na explicação de como as pessoas se sentem e por que permanecem nas empresas”, defende, ao passo em que classifica a confiança e senso de pertencimento como motivadores cruciais do bem-estar e, por consequência, da retenção de talentos – agora e no futuro. 

É preciso investir bastante em políticas de flexibilidade e pagamento justo. Mas o segredo está em realmente melhorar o ambiente de trabalho.

Na entrevista a seguir, De Neve fala sobre a relação direta entre desenvolvimento econômico, produtividade e felicidade corporativa, além de analisar a popularização da IA – vista por ele como a “quinta revolução industrial”. Para o economista, todo ganho econômico obtido pelo aumento da produtividade em função da tecnologia só virá a partir de uma mudança na distribuição de renda. “Sabemos que os ganhos de produtividade não serão distribuídos de forma igualitária pela sociedade. Quem ganha mais, ganhará ainda mais. É preciso discutir isso como sociedade”, diz.

No Brasil, tivemos uma mudança recente na regulação sobre a importância da saúde mental no trabalho. É algo que pode responsabilizar juridicamente as empresas. Mas como ir além dessa preocupação? Que outras medidas as empresas devem tomar? 

A primeira coisa a se notar é que há, obviamente, muitas iniciativas governamentais voltadas para a saúde mental e o bem-estar sob uma perspectiva regulatória. Enquanto algumas empresas e líderes realmente se importam e investem no bem-estar de seus colaboradores, outros talvez precisem de regulamentações para garantir que as pessoas sejam cuidadas e bem tratadas. 

Em vários países, como a Austrália, já existem regulamentações relacionadas a riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Mas não basta: é importante combinar esses avanços com a conscientização dos líderes, para que eles entendam que cuidar das pessoas não é apenas a coisa certa a se fazer, mas também algo que melhora o desempenho das organizações. É algo intuitivo para muitos líderes, mas nem todos colocam isso em prática e melhoram a qualidade dos empregos. 

Ainda há trabalho a ser feito nesse ponto. Há muito o que se fazer – e muito além do espaço disponível numa só entrevista – mas há algo importante a destacar: quando as pessoas pensam em saúde mental e bem-estar, elas geralmente focam em intervenções individuais como mindfulness, exames de saúde, atividades físicas e outros benefícios pessoais. O que realmente funciona, porém, parte de uma ideia de coletividade.

Quais são essas “intervenções que realmente funcionam”? Onde entra o coletivo nisso? 

Nossa pesquisa mostrou com muita clareza que o coletivo importa mais do que apenas ações individuais. Na verdade, cerca de dois terços das melhorias ligadas ao bem-estar no trabalho não são causadas por fatores individuais, mas sim pelo contexto e pelo ambiente em que as pessoas trabalham. É preciso investir bastante em políticas de flexibilidade, pagamento justo e realmente melhorar o ambiente de trabalho. O bem-estar e a saúde mental no trabalho são uma responsabilidade compartilhada. 

Não se trata apenas de dar ferramentas às pessoas para que elas melhorem sozinhas. Há muitas coisas que estão fora do alcance individual quando o assunto é melhorar o bem-estar mental – algo que muitas organizações ainda precisam compreender. Estamos falando de mudanças estruturais, que podem incluir transformações culturais gigantes. Além disso, é preciso repensar o foco das políticas e intervenções: não se trata de pegar alguém que já seria um “nota 9” em bem-estar e levar para o 10. Trata-se de focar nas pessoas que estão no nível 2, 3 ou 4 e tentar levá-las para 6 ou 7. Aí é que surge o verdadeiro impacto. 

O bem-estar é resultado de toda a estrutura organizacional. 

Mudanças estruturais e culturais como essas exigem um esforço dedicado. Como empresas menores podem cuidar da pauta, sem orçamento ou infraestrutura específicos? 

É sempre importante garantir que existam recursos e pessoas responsáveis por melhorar o bem-estar no trabalho. O papel dessas pessoas ou unidades é o de construtoras de pontes, porque o bem-estar é influenciado por tudo na empresa – de como as pessoas são pagas até políticas de flexibilidade e benefícios individuais Quem lidera o bem-estar no trabalho atua, portanto, como um elo entre diferentes áreas: finanças, operações, RH, liderança…  todos precisam estar envolvidos, já que o bem-estar é resultado de toda a estrutura organizacional. 

Em empresas menores, há uma vantagem: como há menos camadas e burocracia, é mais fácil mudar as coisas internamente, alterar a cultura e fazer com que as pessoas se sintam pertencentes. Eu não aceitaria como desculpa o argumento “somos pequenos demais para ter alguém responsável pelo bem-estar”, justamente porque as menores são mais ágeis. 

Além disso, outro dado importante: o verdadeiro “chief wellbeing officer” é o próprio CEO. É ele quem precisa dar o exemplo como líder que se importa e investe no bem-estar das pessoas, entendendo tanto os aspectos estruturais e ambientais quanto os individuais. Ou seja, não dá para terceirizar o bem-estar: ele precisa estar presente em toda a organização. 

É uma visão interessante sobre responsabilização do bem-estar. 

Com certeza. Quando perguntamos às pessoas quem é responsável pelo bem-estar no trabalho, as respostas se dividem. Cerca de 45% acreditam que é responsabilidade individual; 55%, da empresa. Mas, olhando para a empresa, os colaboradores não costumam citar o RH como responsável. 

Normalmente, eles afirmam que é o gestor direto ou o CEO. O RH costuma responder por apenas cerca de 15% da responsabilidade total. Por isso, ao criar uma área de bem-estar, é fundamental entender que se trata de uma responsabilidade compartilhada entre o colaborador e a empresa. Se o bem-estar não for uma filosofia que permeia tudo, ele está fadado ao fracasso.

A liderança é fundamental nesse processo. Nos seus estudos, você afirma existirem três tipos de líderes quanto ao bem-estar. Quais são seus perfis?

O primeiro grupo é formado por quem entende naturalmente a importância do bem-estar e investe no tema porque acredita no valor humano e filosófico disso. São cerca de 20% do total, com maioria de mulheres. 

O segundo tipo entende a pauta pelos números: sabe que cuidar das pessoas melhora o desempenho. Se você cuida das pessoas, elas cuidam do negócio – e, assim, permanecem mais tempo, reduzem a rotatividade e tornam a empresa mais atrativa.

 Já o terceiro tipo vê as pessoas apenas de forma transacional, como recursos a serem explorados – e esses colocam em risco a saúde mental das equipes. Para eles, o único fator que realmente muda o comportamento é a regulamentação. Foi exatamente isso que vimos acontecer recentemente no Brasil.

Olhando para frente, o que ganha importância e o que perde relevância nesse novo contexto? Há novos motivadores sociais aparecendo, especialmente após a pandemia?

O mais importante vem de um conjunto de dados colaborativo, em parceria com o Indeed, a plataforma de busca de empregos. Essa coleta em grande escala começou antes da pandemia. Quando analisamos o que explica e impulsiona o bem-estar no trabalho antes, durante e depois da Covid, vemos que os fatores sociais continuam no topo. 

O senso de pertencimento, por exemplo, se tornou ainda mais importante, enquanto outros fatores perderam um pouco de força durante a pandemia. Mas, na verdade, em qualquer conjunto de dados, antes, durante ou depois da Covid, os elementos sociais são os mais subestimados quando se trata de entender o que realmente influencia como as pessoas se sentem no trabalho.

Na sua opinião, quais motivadores de bem-estar continuarão impactando a percepção de colaboradores sobre satisfação no trabalho no futuro?

Sem dúvida, os fatores sociais como senso de pertencimento, confiança e inclusão seguirão cruciais. Esses elementos realmente têm mais peso do que as pessoas imaginam. Isso não significa que outras coisas, como flexibilidade ou políticas salariais, não importem, mas os aspectos sociais são frequentemente subestimados na explicação de como as pessoas se sentem e por que permanecem nas empresas.

E do lado das empresas, a produtividade ainda será o principal indicador de sucesso das ações envolvendo bem-estar e saúde mental?

Do ponto de vista empresarial, não tem como fugir: é preciso ter indicadores de desempenho. Geralmente, eles envolvem produtividade, vendas, engajamento, NPS. Mas, no fim das contas, o mais relevante é o desempenho financeiro das unidades e divisões. 

Fico muito animado em poder mostrar, em várias empresas, que há uma ligação positiva entre como as pessoas se sentem no trabalho e o desempenho financeiro das companhias. O próximo passo é fazer essa mesma conexão internamente, entre as unidades de negócio e o bem-estar dentro delas, e mostrar como isso se reflete nos resultados financeiros. Já conseguimos fazer isso com alguns grandes parceiros corporativos e os dados internos mostram essa correlação de forma clara. Quando isso acontece, é claro que o assunto começa a chamar a atenção do alto escalão.

Não curiosamente, a ciência do bem-estar, do ponto de vista corporativo, parece ter resultados mais visíveis em locais que também têm níveis altos de felicidade, como os países baixos. Como estender isso a outros lugares do mundo, tomando até mesmo o exemplo do Brasil, uma economia em desenvolvimento?

Seria incorreto fazer uma análise que considera um país por seu nível de desenvolvimento ou proporção. Afinal, cada lugar, dos EUA à Escandinávia, está testando o que funciona. Alguns têm se saído melhor que outros, mas isso está pouco relacionado ao seu desenvolvimento econômico. 

O mais importante é entender os motivadores do bem-estar nas corporações, e como elas podem realmente comprovar seus resultados financeiros a partir do investimento em cada um deles, e consequentemente, o melhor desempenho produtivo do país. É um ciclo que se retroalimenta.

Você já afirmou que a IA tem liderado a nova revolução industrial da atualidade, com ganhos reais de produtividade e escala na força de trabalho. Mas também chamou a atenção para a repartição desses ganhos e para o aumento da desigualdade social. Como olhar para essa realidade – e qual a responsabilidade das empresas nesse cenário?

Essa é uma pergunta importantíssima – e novamente, é mais uma questão social do que individual. São as grandes transformações tecnológicas que mudam a forma como trabalhamos. Com elas, as pessoas se tornam mais eficientes e produtivas. Mas a grande questão é: quem se beneficia desses ganhos? A forma como esses ganhos são distribuídos ou redistribuídos é crucial e depende de decisões sociais. 

Ou você está do lado dos empregadores e acionistas, que geralmente ficam com a maior parte dos ganhos, ou é um trabalhador cujo conjunto de habilidades é valorizado por essas novas tecnologias – mas isso é uma minoria. O que vemos, na prática, é uma polarização salarial: as novas tecnologias ajudam alguns, mas deixam outros para trás. Cada ciclo industrial traz consigo uma revolução e um aumento de disparidades. 

Sabemos que os ganhos de produtividade não serão distribuídos de forma igualitária pela sociedade. Quem ganha mais, ganhará ainda mais. É preciso discutir isso como sociedade – e não apenas entre as empresas.