“A personalização é mais uma filosofia do que uma prática”, diz Fábio Sant’anna, da Arcos Dorados

Conciliar o interesse do negócio com o da sociedade é uma das ambições que movem Fábio Sant’anna, diretor de Gente, Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados. “Precisamos entender que o contexto brasileiro demanda que as organizações atuem como atores sociais”, afirma o executivo, que há quatro anos lidera a agenda de pessoas da empresa responsável pelo McDonald’s no Brasil. À frente de uma operação com mais de 1,2 mil restaurantes e mais de 50 mil colaboradores, ele acredita não só que o papel das companhias mudou, mas também que as relações de trabalho precisam refletir essa transformação.

Ao longo dos últimos anos, Sant’anna tem conduzido debates sobre diversidade geracional, personalização e flexibilidade de jornadas.

É um caminho sem volta identificar as necessidades de cada indivíduo e compor soluções que atendam a essas necessidades.

Na entrevista a seguir, o executivo formado em química conta um pouco mais de como aplica essa visão em um dos maiores empregadores do País, além de falar sobre temas quentes como ESG e escala 6×1. 

Fábio, sua formação passa pela Engenharia Química e pela Química. Como você foi parar no RH? 

Sou filho de uma professora de Matemática e sempre fui estimulado pelas disciplinas mais lógicas, até por ter tido professores referência nessas disciplinas. Estudei dois anos de Engenharia Química na UFF, mas não concluí o curso porque precisava trabalhar. Ao mesmo tempo, também fiz o curso técnico em Química, o que me deu uma projeção de entrada no mercado de trabalho. Cheguei a cuidar da qualidade dos processos de uma linha de embarrilamento de chopp, por exemplo. E quando acessei o mercado, dentro de uma indústria de bebidas, fui exposto a outras disciplinas do mundo da administração e acabei me destacando em relação à gestão de processos.

Isso me abriu a porta para acessar a área de gente e gestão, um ponto de virada na minha vida, desenvolvendo competências de argumentação e convencimento. O trabalho deixou de sair das minhas mãos e começou a sair da minha capacidade de convencer as pessoas. Mas, conforme fui crescendo no RH e ganhando maturidade, me deparei com o fato de que a Química tem uma grande semelhança com a gestão de pessoas. A Química exige a conciliação de uma perspectiva concreta, pragmática, da matemática, mas também exige a abstração para entender conceitos como entropia ou cadeias orgânicas. Da mesma forma, a gestão de pessoas exige a capacidade de conciliar o pragmatismo do negócio com a subjetividade do ser humano.

Além disso, fui ampliando esse escopo e agregando outros estudos. No mestrado, estudei a trajetória de carreira de executivos negros do Brasil. Agora, estou concluindo o doutorado, trazendo o debate de diversidade e inclusão junto à agenda de desempenho organizacional. 

Em algum momento da carreira, você considerou a ideia de voltar às linhas de produção? O que te fez ficar no RH? 

Com muita convicção, digo que estou cada vez mais realizado na gestão de pessoas. No início, até entender ou compreender o ofício de uma função, é preciso prestar atenção, executar, responder, reagir às necessidades. Depois de um certo tempo, mais preparado, é possível desfrutar de um momento prazeroso de consciência. O que me faz feliz demais na agenda de pessoas na Arcos Dorados é que ocupo uma cadeira que, todos dias, pode e é demandada a conciliar interesses de diferentes stakeholders – o colaborador, o acionista, a sociedade, as entidades sindicais ou quaisquer atores que compõe o nosso contexto. Assim, além de implementar práticas de gestão, eu fico feliz por ocupar uma cadeira que me permite gerar impacto social verdadeiro. 

Quando você chegou à Arcos Dorados, em 2021, vivíamos a pandemia. Quais eram os seus desafios naquele momento? 

A pandemia deixou um lastro de questões envolvendo incertezas, preocupações e estresse para as pessoas. Meu primeiro desafio foi acolher as pessoas, para que o princípio da inclusão fosse vivenciado no nosso ecossistema. Uma das primeiras decisões que tomamos foi mudar o título da área, que era Recursos Humanos e passou a ser de Gente, Diversidade e Inclusão. Era uma forma de demarcar explicitamente para os colaboradores e para o mercado o que já fazíamos na nossa agenda. Outro desafio foi cuidar de uma agenda transacional: a substituição de todo o sistema de folha de pagamento, que ainda operava nos moldes analógicos. Era um projeto decisivo que vinha se estendendo há três anos, foi descontinuado na pandemia e eu precisei retomar, porque ele apoiaria a nossa transformação digital.

Passado esse período, sigo olhando para trabalhar questões da nossa evolução cultural. Além dos princípios de inclusão, buscamos trazer um fortalecimento do princípio de vocação de serviço, criando um ambiente com humildade e agilidade para responder aos desafios de um mundo cada vez mais volátil. Também estamos olhando para macrotendências sociais, para os desafios de marcadores demográficos que trarão um impacto na nossa indústria e também em aspectos externos da organização. Hoje, existem marcadores de diversidade na sociedade brasileira que carecem de acessibilidade a uma vida digna, mesmo que no papel de consumidores. Temos olhado para a nossa agenda e para nossa cadeia, buscando levar esse tema de forma estruturada para promover o avanço da pauta social no Brasil. 

2025 foi um ano em que a pauta de DEI foi bastante criticada. Seu cargo é um raro posto que inclui “diversidade e inclusão” no nome. Não é algo à toa. Como foi reforçar essa pauta ao longo desse ano, ainda mais em uma empresa de raízes globais? 

Do ponto de vista pragmático, o McDonald’s tem sim a sua base nos Estados Unidos, mas está presente em diversas nações. Cada nação carrega um desafio social diferente – e o Brasil, assim como cada um dos 21 mercados em que a Arcos Dorados atua, tem um contexto sociocultural, econômico e político que não segue a mesma linha do que os EUA estão vivendo hoje. Certas comunicações e desafios que a corporação tem lá não necessariamente chegam aqui, porque temos um modelo de autonomia e governança sólido para fazer o que precisamos em cada mercado. Ao olhar para marcadores sociais no Brasil, estamos em outro estágio.

Na minha humilde opinião, o posicionamento dessas pautas de DEI são muito mais necessárias aqui do que nos EUA, dado o ambiente diverso e desigual que temos aqui. Considero a questão da nomenclatura um tema secundário, até porque já superamos internamente vários indicadores sociais, do ponto de vista da representatividade da população. Além disso, nossas pesquisas de engajamento e nossos resultados provam que, se formos resilientes e oferecermos oportunidades de progressão, conseguimos ratificar um ambiente inclusivo, respeitoso e livre de qualquer tipo de violência. É algo tão presente na companhia que a inclusão se tornou um valor da empresa, que vale para cada indivíduo dentro da organização – e isso é muito mais forte do que o título de um departamento. 

A Arcos Dorados, como parte do varejo, é um dos primeiros empregadores de muitos brasileiros. Ao mesmo tempo, a população brasileira está envelhecendo e se tornando mais longeva. Como vocês olham para a diversidade geracional? 

É uma das dimensões que abarcamos na Receita do Futuro, o nome que damos para a nossa estratégia de ESG. Dentro dessa estratégia, temos um pilar de inclusão e uma das dimensões mais importantes é a diversidade geracional, trabalhada internamente com a convivência de diferentes gerações no mesmo espaço. Nossas iniciativas estão sempre voltadas na construção de um ambiente em que as pessoas, carregando seus marcadores, possam conviver juntos. E fico feliz por sermos reconhecidos como uma organização capaz de gerar empregos e desenvolvimento de carreira para jovens. Eles nos procuram porque sabem que, mesmo sem experiência, podem conseguir uma colocação, responder às necessidades básicas da família, mas sobretudo aprender.

Mesmo que eles fiquem um dia, um mês ou dez anos, queremos que eles saiam daqui melhores do que entraram. E para acompanhar isso, investimos muito em pesquisas. Somos aficionados por dados. Uma das pesquisas que fizemos foi voltada para a personalização, entendendo a nossa população e que populações podem ser atraídas para a nossa operação. A partir desses dados, nós podemos estruturar nossa proposta de valor com certa flexibilidade. Um dos problemas que temos hoje é que muitas pessoas que nos procuram buscam flexibilidade de agenda para estudar, por exemplo.

Fomos fazendo cortes geracionais: 80% da nossa população tem até 27 anos de idade, mas nos outros 20% temos representatividade de outras gerações, incluindo os baby boomers. Estamos atualmente depurando esses dados para ajustar as oportunidades que vamos oferecer, seja na área administrativa ou nos restaurantes, onde temos o maior volume de postos de trabalho. É nessa jornada em que estamos agora. 

Um grande tema de 2025 foi a discussão pelo fim da escala 6×1. Como a Arcos Dorados acompanha a pauta? 

Essa discussão reflete uma demanda da nossa sociedade. Somos uma companhia muito responsável e gostamos de participar desses debates. É claro que, quando se trata de um tema novo, precisamos ser responsáveis porque qualquer decisão tomada da noite para o dia pode gerar efeitos colaterais nocivos. Paralelamente, por necessidades do negócio, temos investido em estudos sobre flexibilização de jornada. Um exemplo são os testes voltados para a escala de trabalho intermitente.

Apesar dos dados oficiais apontarem que o nível de formalização CLT chegou a patamares históricos, também vemos que algumas gerações se sentem entusiasmadas com a possibilidade de autonomia e flexibilidade de horários. Já estamos pilotando esse modelo em algumas regiões, inclusive com ex-funcionários, respeitando as regras vigentes aprovadas pelo STF. Também temos olhado para outros modelos de escala: em alguns restaurantes, estamos com sistemas mais flexíveis do que a escala 6×1, que ainda é predominante nessa indústria. Vamos acompanhar tudo com muita responsabilidade, sempre cumprindo com a lei. 

A pauta de personalização abrange a jornada, mas também temas como remuneração, benefícios e desenvolvimento de carreira. Como atender a essa necessidade individual, sem abrir mão da praticidade que o RH precisa ter para se organizar?  

É um grande desafio, que se torna maior por conta da capilaridade que nós temos. Hoje, a Arcos Dorados têm mais de 1,2 mil restaurantes em todo o Brasil. Acredito que, para as organizações, é um caminho sem volta identificar as necessidades de cada indivíduo e compor soluções que atendam a essas necessidades. Dito isso, a personalização é mais uma mentalidade do que uma prática, é uma filosofia e não apenas um conjunto de iniciativas. É uma forma de permitir que cada processo abrace esse mindset.

Hoje, por exemplo, nosso quadro tem mais de 5% de representatividade de pessoas com deficiência. Quando fazemos uma pesquisa de clima, precisamos prover maneiras das pessoas participarem dessa pesquisa de maneira adequada. Quando oferecemos um programa de capacitação, preciso flexibilizá-lo para que as pessoas absorvam o máximo daquele conteúdo. O mesmo vale para quando gero um processo de promoção interna ou mesmo para que a sociedade possa acessar os nossos restaurantes. É algo que precisa estar na filosofia da empresa. 

Precisamos entender que o contexto brasileiro demanda que as organizações atuem como atores sociais.

Para fechar, Fábio: pensando nos próximos cinco anos, quais são os desafios que você vê para o RH? 

Boa parte dessa conversa envolve a questão tecnológica. Inevitavelmente, quem não estiver atualizado com o universo digital pode encontrar muita dificuldade. Também temos olhado para demandas sociais como flexibilidade e mobilidade, buscando refletir esses temas como pauta da gestão de pessoas. Queremos promover uma segmentação para agrupar categorias de pessoas que desejam as mesmas coisas, para prover soluções que atendam a essas necessidades de forma mais efetiva, como benefícios acessíveis.

Um bom exemplo que já temos disso é que, ao rodar nosso censo demográfico, identificamos que havia colaboradores nossos que não tinham acesso à comida ao longo do dia, salvo o que oferecemos nos nossos restaurantes. Ao aprofundar o dado, percebemos que em muitos casos, isso se estendia às famílias. Daí nasceu o Da Cesta para a Mesa, um programa multidisciplinar que oferece cestas básicas para as famílias. Criamos quatro modelos de cestas diferentes, considerando tanto o tamanho das famílias quanto as especificidades de alimentação. Sò recebe quem está inserido no Cadastro Único do governo, provando a situação de vulnerabilidade social. É uma iniciativa que completou um ano em agosto e já alimentou mais de 17 mil pessoas colaboradoras, a despeito da complexidade logística envolvida. É o impacto que geramos em relação à alimentação.

Quando penso no futuro, meu desafio é conciliar o interesse do negócio com o interesse da sociedade. Precisamos entender que o contexto brasileiro demanda que as organizações atuem como atores sociais. Já se foi o tempo em que a função da empresa era só lucrar. Mais do que lucro para os acionistas, precisamos gerar impacto para todos os stakeholders. Cada um deles traz demandas legítimas – e até acho que perderia a graça se elas não existissem. Cada demanda enriquece a nossa possibilidade de ampliar repertório, buscar conhecimento e compor soluções.