“Os desafios são sempre necessários para que o RH evolua”, diz Priscila Mônaco, da Visa

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Na Visa há mais de dez anos, Priscila Mônaco acredita que o segredo para acompanhar as transformações do mercado é abraçar os desafios — literalmente e metaforicamente. “Sou até famosa por ser a pessoa dos abraços”, brinca a diretora sênior de recursos humanos, que começou a carreira por acaso em remuneração e benefícios e nunca mais deixou a área. Hoje, ela lidera discussões sobre inteligência artificial, tropicalização de processos e flexibilidade, em uma empresa que opera em dezenas de países e precisa equilibrar diretrizes globais com culturas locais.

“Os desafios são sempre necessários para que o RH evolua”, resume Priscila. Para ela, o papel do setor tem se expandido, indo muito além do recrutamento, dos benefícios e das metas de engajamento, em uma jornada contínua de valorização. 

Ainda há um desafio para que o RH seja visto genuinamente como uma área estratégica.

Na sua visão, é por meio da escuta ativa, do uso inteligente de dados e da valorização das diferenças que a área conseguirá se posicionar no centro das decisões — e não apenas ao redor delas.

Priscila, como você foi parar no RH? 

Não foi nada premeditado. Sou formada em Administração e meu primeiro estágio foi na HP, numa área de pré-vendas. Fiquei três meses e odiei, eu tinha de lidar com precificação de hardware e mal entendia o que era um hardware. Conversando com uma amiga, ela disse que havia começado um estágio em RH, que estava adorando e havia surgido uma vaga. Ela mandou meu currículo e entrei na área de remuneração e benefícios – até ali, eu achava que RH era só recrutamento. E foi amor à primeira vista. Fiquei quatro anos como especialista em remuneração e benefícios, e depois comecei a atuar como people business partner, em uma função mais generalista. Nesse momento é que encontrei meu propósito, pois pude estar mais perto das pessoas. Nunca mais mudei de carreira. 

O que te faz permanecer no RH? 

O contato e a proximidade com as pessoas. Aqui na Visa, sou até famosa por ser a pessoa dos abraços. Estar perto das pessoas, ouvindo e escutando, é algo que me realiza. Claro que é importante manter os critérios de confidencialidade, usando o chapéu de RH e sem dar palpites, pois não sou psicóloga. Mas fazer isso alimenta essa paixão, que me mantém há quase 30 anos na área. 

Você está há mais de dez anos na Visa, com muitas fases diferentes. Mas quais são os desafios para o RH da Visa agora? 

Estamos num momento de extrema transformação, fazendo coisas que realmente nunca fizemos antes. O primeiro desafio é justamente a questão da transformação digital, investindo em ferramentas e no uso dainteligência artificial. Outro grande desafio é a questão da cultura e da colaboração entre os nossos mercados – algo que é muito comum em empresas multinacionais.

Hoje, o Brasil faz parte da divisão de América Latina e Caribe da Visa, precisamos estar alinhados com o global porque as estruturas estão cada vez mais verticalizadas. Não consigo fazer meu trabalho sem ajuda dos especialistas alocados nas regiões, para atender todos os países. Também estamos preocupados com a flexibilidade – e não só no âmbito da jornada de trabalho, mas também na questão de saúde mental e na adaptabilidade frente às mudanças. Estamos mapeando skills e habilidades que precisamos para esse novo mundo que está sempre mudando. E claro, trabalhamos também em tecnologia para fortalecer ainda mais o papel dos gestores, ajudando-os a apoiar os colaboradores de maneira assertiva, com escuta ativa e planos de desenvolvimento adequados. 

Cada vez mais, as áreas de RH têm ganho protagonismo dentro das organizações.

A Visa tem passado por um momento de verticalização forte por ser multinacional. Ao mesmo tempo, há uma demanda por um trabalho horizontalizado, com maior autonomia. Como equilibrar esses dois fatores? 

Não é uma integração fácil, porque ela tem uma série de fatores. O primeiro deles é a cultura – e aqui não falo da cultura da Visa, mas sim da cultura de diferentes países. Uma empresa multinacional sempre tende a ter um DNA da matriz, que no nosso caso, está nos Estados Unidos. Faz sentido que ela seja uma empresa mais centralizada, e não é de hoje. Ao mesmo tempo, nós batemos na mesma tecla de que não adianta receber todos os processos já definidos da matriz, porque não é fácil adaptar um mindset americano à cultura brasileira ou latina.

É preciso ter certa flexibilidade: manter o mesmo critério e objetivo, mas com a permissão de tropicalizar a linguagem, a comunicação e os processos. Isso para não falar na adequação à legislação, que têm suas particularidades em cada país. Só na América Latina, muitos dos nossos países têm regras que não se conversam, pois as leis específicas não permitem que um programa seja igual em todos os lugares. Não dá para cascatear tudo diretamente. E para lidar com isso, é preciso ter bastante resiliência. Mas a vantagem é que, cada vez mais, as áreas de RH têm ganho protagonismo dentro das organizações. Ainda há um longo caminho a ser percorrido, mas temos conquistado esse espaço. 

Essa pauta se conecta com outra questão: a demanda por tratar cada pessoa dentro do seu perfil e das suas necessidades. É algo que não havia no RH há algumas décadas. Como olhar para os indivíduos? E até onde vai esse olhar? 

É uma pauta que faz parte de um projeto que vamos lançar em breve. Estamos implantando ferramentas para determinar quais são as habilidades necessárias para cada um dos pilares e das estruturas que temos na Visa. Não vai ser fácil, porque provavelmente iniciaremos de forma globalizada e depois tropicalizaremos para cada um dos países, buscando não perder a cultura da empresa e os nossos princípios de liderança – que, inevitavelmente, têm de ser os mesmos para todos os colaboradores.

Queremos ter um mapeamento de perfil individualizado para saber quais pessoas já têm fit com o que imaginamos para o futuro, quais precisam mudar e o que elas precisam mudar. A partir disso, poderemos saber quais as ferramentas e qual o timing necessário para a adaptação. Por isso, como eu disse, vamos precisar buscar perfis de profissionais que sejam mais maleáveis, mais adaptáveis. Cada vez mais, vamos ter de saber como ter jogo de cintura. 

Desenvolver as pessoas leva tempo – e um tempo mais longo do que a própria mudança que acontece hoje. Como alinhar essa dinâmica? 

Hoje, trabalhamos com um plano de metas definido para 2030. É claro que já demos a largada, mas sabemos que é preciso ter cautela porque as pessoas não mudam da noite para o dia. Até lá, vamos orquestrar as ferramentas para tentarmos nos antecipar, claro, mas sempre respeitando a velocidade e o ritmo de cada um. Não adianta querer correr, senão o castelo desaba. Senão, as pessoas não estarão motivadas, ninguém vai querer ficar aqui, a empresa perde recursos, perde o know-how e está pronto o insucesso. 

Muitas das mudanças que vêm aí estão sendo geradas por conta do impacto da inteligência artificial. O que vocês já estão usando de IA no RH da Visa? 

Temos investido muito em ferramentas para otimizar nossos processos internos. Temos um time que chamamos de People Solutions, que atende às dúvidas e demandas dos colaboradores. Durante muito tempo, o time era responsável por dar um pronto atendimento às respostas, mas hoje já desenvolvemos um chatbot para dar respostas padronizadas e assertivas aos colaboradores. Além disso, também temos um conjunto de dashboards para os gestores, permitindo que eles olhem para admissões, demissões e turnovers dentro de recortes específicos – como os de diversidade, por exemplo. Eles também podem acompanhar, por exemplo, o índice de frequência dos colaboradores, é uma ferramenta com análise muito fácil para obter diferentes dados. Também temos incentivado a utilização de ferramentas como ChatGPT e Copilot, inclusive nos processos de autoavaliação e definição de OKRs. São algumas pílulas do que temos feito, buscando ganhar tempo e eficiência. 

Para fechar: em cinco anos, qual desafio do RH você gostaria que não existisse mais? 

O RH sempre terá desafios – até porque eles são necessários para que a gente evolua. Acredito que já percorremos um caminho muito positivo do RH não ser visto só como uma área de suporte. Mas ainda há um desafio para que o RH seja visto genuinamente como uma área estratégica. Se você perguntar para as áreas estratégicas ou para a liderança, o RH nunca está no pilar de receita. Mas ele é uma infraestrutura muito importante para qualquer empresa.