Quer lideranças eficazes e inspiradoras na sua organização?

Por Tatiana Weiss*

O mundo do trabalho não é mais o mesmo. Desde a pandemia, e catalisado fortemente por ela, novos modos de trabalho emergiram de forma dinâmica. O trabalho está mais flexível, descentralizado, competitivo e permeado por novas tecnologias. A forma antiga de desenvolver lideranças precisa evoluir na mesma velocidade, se quisermos que o aprendizado seja efetivo e duradouro.

A complexidade do mundo contemporâneo demanda que a máxima de “aprender para toda a vida” seja uma realidade para todos os profissionais, e, ainda mais, para as lideranças, que mobilizam e inspiram suas equipes ao alcance dos resultados organizacionais.

O World Economic Forum publicou, em 2023, uma matéria em que elencava características indispensáveis a qualquer líder: curiosidade, resiliência, agilidade, autenticidade e propósito, reconhecimento da diversidade, determinação, capacidade de solucionar problemas, compaixão, cultivo à mente prospectiva e coragem. Mas, como as organizações estão conduzindo o lifelong learning de suas lideranças? E, mais ainda, esses processos estão sendo suficientes para garantir líderes mais preparados para o cenário atual e futuro?

Charles Jennings, expert em aprendizado e performance e um dos autores do modelo conhecido como 70:20:10, sintetiza o aprendizado corporativo partindo do princípio que:

– 70% das aprendizagens ocorrem a partir dos desafios na prática do trabalho, de experiências próprias e vivência profissional do cotidiano;

– 20% das aprendizagens advêm do aprendizado informal,  conhecimento adquirido por meio da relação com terceiros;

– 10% das aprendizagens decorrem do aprendizado formal, ou seja, de cursos ou palestras, por exemplo.

Em consonância com o modelo de Jennings, os programas de desenvolvimento de lideranças que adotam modelos tradicionais têm sofrido intensas críticas. Seja por estarem apenas focados no nivelamento de conhecimentos, por adotarem metodologias desgastadas ou por apresentarem pouco enfoque prático, essas abordagens têm falhado em desenvolver efetivamente as lideranças para o novo mundo dos negócios.

Precisamos de uma agenda de aprendizagem corporativa que realmente promova o desenvolvimento contínuo das lideranças, considerando os contextos diversos das organizações e dos indivíduos. Como alcançar essa meta? A abordagem personalizada em programas de desenvolvimento é uma tendência crescente e se consolida como um forte impulsionador do lifelong learning e da maturidade estratégica das organizações.

Precisamos de uma agenda de aprendizagem corporativa que realmente promova o desenvolvimento contínuo das lideranças, considerando os contextos diversos das organizações e dos indivíduos.

A chave para essa mudança de paradigma – dos modelos tradicionais para metodologias que dão maior protagonismo para quem está no processo – é o foco em abordagens que dão ênfase no que é social e experiencial, nas jornadas individuais e na aplicação de aprendizagens no local de trabalho. Metodologias como coaching, mentoring, instrução por pares, uso de assessments com feedback personalizado são apenas algumas que podem ser citadas.

Importante desmistificar que personalizar não é sinônimo de individualizar, de deixar que o executivo aprenda por si só ou de forma solitária, pelo contrário. Abordagens personalizadas de desenvolvimento podem (e devem!) ser aplicadas a grupos de gestores, líderes e potenciais líderes. A concepção desse percurso deve privilegiar alguns aspectos:

1. Explorar e ampliar o autoconhecimento do profissional, de seu contexto, de sua história (repertório, “bagagem”, pontos fortes e fracos) e dos seus desafios atuais e futuros. Essa exploração pode ser adquirida com o uso de metodologias robustas que incluem (a depender do nível de profundidade a ser obtido) instrumentos de assessment, inventários de personalidade, ferramentas de estilos de aprendizagem, entrevistas em profundidade, avaliações 360º, entre outros.

2. Desenhar uma jornada de desenvolvimento que consiga abranger tanto os objetivos organizacionais quanto os do executivo, de forma que sejam sinérgicas e se retroalimentem. Esse desenho deve levar em conta o perfil de aprendizagem do indivíduo, o desafio de carreira, as necessidades estratégicas da organização e as competências que precisam ser ativadas, bem como seu senso de urgência.

3. Conduzir a jornada de desenvolvimento utilizando recursos de aprendizagem diversos que relacionem abordagens personalizadas, como mentoring ou coaching (individual ou em grupos), com conteúdo para o autodesenvolvimento, networking de qualidade e atividades on-the-job. Aqui cabem também programas tradicionais de desenvolvimento, mas como um recurso adicional da jornada do executivo.

Desenvolver pessoas não é uma tarefa simples. Muito menos uma via de mão única em que se contrata um programa – seja presencial, híbrido ou online – e se consome conteúdo de maneira reativa. Desenvolver significa proporcionar aprendizagem significativa: aquela que o indivíduo se reconhece, se identifica e opta intencionalmente por aprender. Só dessa forma ele será capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos nos mais diversos contextos e desafios que permeiam o mundo do trabalho, atual e do futuro.

Tatiana Weiss. Formada em psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, MBA em Gestão Empresarial e Mestre em Administração. Tatiana atuou como consultora de empresas no Brasil e na América Latina nas áreas de Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico e Change Management, além de professora no Brasil e na África na disciplina de Mudança Organizacional. É Gerente da Fundação Dom Cabral desde 2011, onde atuou no desenvolvimento de empresas de médio porte e hoje lidera o Trekker, área focada no desenvolvimento personalizado de executivos e design de carreira.