“Diversidade não é uma pauta de curto prazo”, diz Daniel Arouca, da Colgate-Palmolive

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Com quase 25 anos de trajetória dentro da Colgate-Palmolive, Daniel Arouca viu o RH se transformar de uma área burocrática em um agente de transformação dentro das empresas. Hoje, ele acredita que o verdadeiro diferencial competitivo está nas pessoas – e em líderes preparados para lidar com elas. “Sem habilidade para lidar com pessoas ou entender o contexto atual, o líder não vai trazer a sustentabilidade que a empresa precisa no seu resultado”, diz o executivo. 

Ao mesmo tempo, Arouca defende que temas como diversidade e tecnologia não podem afastar o RH da sua base. “Seguimos nessa causa porque ela é importante para nós e para os nossos consumidores”, diz. “Diversidade não é uma pauta de curto prazo.” Mesmo olhando para o futuro, o executivo lembra que nenhuma transformação se sustenta sem estrutura e consistência.

 Não existe futuro se não houver o básico bem feito.

Daniel, como você foi parar no RH? 

Vim parar no RH por acaso. Eu fazia Marketing na ESPM e fiquei sabendo que a Colgate precisava de dois estagiários – havia uma vaga para marketing e outra para o RH. Mandei meu currículo e me ligaram com uma boa notícia e outra má. A boa é que tinham gostado de mim. A má é que queriam que eu fosse para o RH. Eu precisava fazer estágio supervisionado e topei. Fui efetivado após nove meses, antes de me formar, e acabei ficando até hoje. 

E o que te faz ficar no RH até hoje? 

Desde os primeiros anos, eu nunca pensei em sair. O que me faz ficar no RH é a possibilidade de impactar positivamente a vida das pessoas. Acredito que todas as funções têm essa condição, mas o RH é o coração da empresa, é quem traz a identidade, a empatia, a escuta ativa. Mesmo por gestos simples, o RH pode impactar a vida das pessoas de forma única – e esse dom me faz acordar e estar motivado todos os dias. 

Ao longo de duas décadas, você viu muitas transformações no RH. O que você destaca? 

É impressionante acompanhar. Entrei numa época em que o RH tinha um papel extremamente operacional e burocrático. É curioso: meu crescimento na área aconteceu em paralelo ao RH começar a agregar valor para o negócio, ganhando espaço em conselhos. E de maneira mais acentuada, depois da pandemia, o RH passou a ter um valor ainda mais estratégico. Hoje, ele tem uma voz tão forte que as empresas não conseguem se mover sem falar com o RH, porque são as pessoas que dão resultado para a organização. Da mesma forma, há um novo perfil de líder. Uma empresa não sobrevive mais só com líderes com capacidade técnica. Sem habilidade para lidar com pessoas ou para entender o contexto atual, o líder não vai trazer a sustentabilidade que a empresa precisa no seu resultado. 

Como o RH pode atuar para transformar o comportamento dos líderes para esse novo perfil? 

Buscamos trabalhar com conscientização e capacitação. Temos na Colgate um portfólio riquíssimo de treinamentos internos, além de buscar a sensibilização. Hoje, temos um grupo de aproximadamente 90 líderes e trabalhamos muito com eles sobre o perfil que buscamos, criando o entendimento de quais são os benefícios que vamos conseguir se eles agirem de tal forma. Costumo dizer para minha equipe que um bom RH, sem efetividade e eficiência, pode fazer uma gerência fraca. Se eu ficar toda hora fazendo o trabalho que o gerente tem de fazer, ocupando um espaço que não é meu, não vou fazer com que os líderes sejam fortes. É preciso também dar espaço para o líder fazer o seu trabalho. 

Você está há mais de duas décadas na Colgate, incluindo experiências no exterior. Como foi essa vivência global – e como foi voltar ao Brasil com ela na bagagem? 

Em 2014, fui para Nova York e fiquei quatro anos fora. Inicialmente, trabalhei na divisão da América Latina; depois de dois anos, fui alocado para a América do Norte, o que me ajudou a pensar de forma diferente. Ao mudar de divisão, tive que me adaptar a uma nova cultura, um novo sistema de gestão e de reuniões. Ao final do período, ainda trabalhei no México. De maneira geral, construí uma nova visão relacionada a diversidade, equidade e inclusão – até porque pude viver isso de maneira diferente, sendo latino dentro dos EUA. Lá, aprendi a remover vieses inconscientes, a lidar com diferentes culturas. E percebi que temos uma grande oportunidade no Brasil de estabelecer essa visão e respeitar melhor o nosso consumidor se soubermos fazer uma empresa mais inclusiva e equitativa. 

Que resultados você colheu na área de diversidade após esse retorno? 

Voltei em 2019 com o sonho de potencializar a diversidade. E na mesma época, criamos uma visão para fortalecer o que já era bom dentro da empresa, que está em mais de 200 países, tem mais de 200 anos de história e está há 98 anos aqui no Brasil. Essa visão era baseada em dois pilares. Um era trabalhar a contratação, olhando para o celeiro de talentos que consideramos nos processos seletivos.

Outro era a conscientização interna: com esse grupo de líderes, buscamos explicar porque a diversidade era importante, não só para respeitar nossos consumidores, mas para adquirir novas perspectivas dentro da empresa. Hoje, temos paridade de gênero na liderança e no conselho administrativo, bem como na área administrativa – que compreende 800 dos 3 mil funcionários. Além disso, temos avançado também na paridade racial e somamos 15 anos de parceria com o Instituto Jô Clemente, que nos ajuda a inserir colaboradores portadores de deficiência mental dentro das nossas posições. 

Em 2025, a pauta de DEI foi bastante atacada. Como foi defender essa bandeira numa empresa global, sediada nos EUA? 

Uma empresa precisa ser fiel à sua visão. Quando estabelecemos esse compromisso lá atrás, sabíamos que tinha de ser a longo prazo. Ao mesmo tempo, precisamos ser muito sensíveis aos ambientes onde estamos – e nós estamos no Brasil, um país que tem uma diversidade imensa. Seguimos neste caminho e nessa causa porque ela é importante para nós e para os nossos consumidores. Diversidade não é uma pauta de curto prazo: é no longo prazo que ela fortalecerá o valor da inclusão.

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A IA não veio para reposicionar ou substituir postos de trabalho, mas para agregar valor à operação e aos resultados. 

Outro tema do ano foi inteligência artificial. Como a IA é usada no RH da Colgate? 

Hoje, nós temos um hub dedicado ao tema, bem como lideranças no âmbito global, América Latina e Brasil, buscando fomentar o tema. De maneira geral, também buscamos sensibilizar as pessoas e oferecer as ferramentas que a gente tem. O primeiro passo de qualquer nova tentativa é explicar como funciona um prompt, explicar como “brincar” com a IA. Na nossa jornada, buscamos fornecer aos colaboradores a experimentação. É um trabalho importante de conscientização: a IA não veio para reposicionar ou substituir postos de trabalho, mas para agregar valor à operação e aos resultados. 

A IA traz uma transformação exponencial. Já o ser humano funciona num tempo biológico, precisa de tempo para processar a mudança. Como navegar nessa busca por produtividade, sem perder o aspecto humano – ainda mais numa empresa ligada à saúde e ao bem estar? 

Estamos aprendendo com a evolução do assunto. Como disse, o primeiro passo é gerar a experimentação, para que as pessoas se sintam confiantes em utilizar a tecnologia. Depois, é preciso gerar uma cadência de evolução, ao mesmo tempo em que não pode haver uma dependência brutal sobre o uso da inteligência artificial. É preciso tomar cuidado para que a velocidade não esteja fora do padrão, mas também seguir buscando outro patamar de produtividade. Nesse sentido, o RH tem de entender o momento de cada colaborador, de cada área, sabendo se é preciso focar num letramento específico, em técnicas mais avançadas ou se é preciso dar um passo atrás, fortalecendo os fundamentos. Acredito que cada RH, em diferentes empresas, terá níveis diferentes de descoberta. 

O RH precisa estar sentado junto ao CEO e aos gestores, sendo um termômetro da organização e liderando as transformações.

Quais são os desafios que você enxerga no futuro do RH? 

O maior desafio é seguir com essa agenda de transformação. A pandemia foi horrível, mas deu um empurrão muito grande para o RH ter o protagonismo das pessoas. Após quatro anos, é importante não só não perder esse protagonismo, como avançar. O RH precisa estar sentado junto ao CEO e aos gestores, sendo um termômetro da organização e liderando as transformações. Acredito que fomos bem sucedidos na transformação digital e espero que façamos o mesmo agora com a IA. Ao mesmo tempo, sempre brinco com meu time que o RH não pode deixar de ser bem-sucedido. Falamos muito de perspectivas futuristas, mas não podemos esquecer do básico, como as relações trabalhistas. As fábricas da Colgate trabalham em três turnos e isso nos traz uma série de desafios básicos – das autorizações para funcionar ao restaurante que serve a refeição dos colaboradores. Não existe futuro se não houver o básico bem feito. 

Dito isso, quais são as habilidades que você busca desenvolver no seu time hoje, para que ele esteja pronto para o amanhã? 

O conhecimento do negócio. O RH tem que entender o lado financeiro da empresa, tem que conhecer o time de vendas, as metas, o gerenciamento da receita, o mecanismo de precificação. Se o RH entender o que o negócio busca, mais fácil será levar as soluções do RH adiante. O conhecimento técnico da função é importante, mas entender o negócio no qual estamos imersos, como profissionais de RH, é a chave para que consigamos levar soluções assertivas para o futuro.