Como evitar que o ESG vire um peso na agenda da liderança?

Por Eder Campos, Diretor de Educação Social da Fundação Dom Cabral*

Qual o bem mais precioso da liderança? Tempo. Existe uma competição gigante por sua atenção. Porém, se tudo é importante, você já sabe que não está escolhendo, não está renunciando e, logo, não está sendo estratégico.

Alguns temas ganharam relevância na pauta e requisitaram a atenção das lideranças nos últimos tempos. Dentre eles, sem dúvida, o ESG. O debate se o termo é moda não me pega, uma vez que a agenda de impacto e compromissos sociais, ambientais e de governança das organizações precisa ter a devida atenção. Porém, a forma de dar atenção é o que diferenciará a qualidade da governança e das decisões estratégicas.

O caminho do insucesso é não escolher. Assumir que tudo é importante. Pegar cada letrinha e querer fazer tudo. Gabaritar o checklist da indústria que foi montada em torno disso.

Quando ouço as críticas à agenda de ESG no contexto do valuation preciso concordar: ações desconectadas a uma tese de geração de valor não vão contribuir para seu negócio, e isso será refletido (negativamente) na sua análise financeira.

Daí, o caminho do sucesso se torna claro: a agenda de ESG precisa estar conectada com o negócio. Qual impacto que ele gera? Como seu negócio promove alavancas de valor para a transformação da sociedade? Quais compromissos seu negócio comporta suportar?

Existem algumas questões básicas, como a transição energética: é interessante pensar em criar caminhos e possibilidades que gerem redução das despesas operacionais (o OPEX)  dentro de fontes renováveis. Assumir níveis de risco e decisões de despesas de capital (CAPEX) razoáveis para seu negócio que sejam boas para a preservação do meio ambiente. Mas se essa conta for inviável e for te tirar do jogo competitivo, ela não será uma pauta. Escolhas e renúncias.

Leia também: Preocupação com ESG precisa estar na pauta do RH

Em meio a ambas, existe a visão de seus stakeholders: como seus clientes (do presente e do futuro) vão avaliar suas decisões? Como eles percebem e como você valoriza essas ações? Os investidores e financiadores valorizam as ações e precificam de modo aderente? Tudo isso é parte da sua equação e montagem da estratégia.

Voltemos ao problema original: por que alguns líderes ainda olham para ESG e encaram como perda de tempo? 

Entendo que a razão envolve o fato da agenda de ESG estar desconectada com a estratégia do negócio. 

Volta e meia, debato a forma de encarar a agenda de ESG com executivos e conselheiros. Usualmente o sentimento burocrático vem à tona, pois, como todo modismo, criamos conceitos e estereótipos que nos distanciam da essência e nos aprisionam na forma. Perdemos o debate estratégico do impacto e das oportunidades naturais que nossa atuação, enquanto organização, gera ou pode gerar para a sociedade.

Por exemplo, o debate de diversidade se transforma em KPIs, checklists e se afasta da relação com o negócio. Criamos um departamento de diversidade e focamos em ter metas, ao invés de ter clareza do negócio, do contexto e do caminho no qual podemos contribuir e sermos mais competitivos por meio da diversidade. 

É um alerta que John Doerr, chairman do fundo de venture capital Kleiner Perkins, nos faz em seu livro Avalie O Que Importa (“Measure What Matters”, em inglês): “Atenção: metas podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco reduzido, comportamento antiético, maior risco, menor cooperação e menor motivação. Tenha cuidado ao aplicar metas em sua organização”. 

Nesse sentido, vejo que a agenda de ESG virou uma obsessão por metas. Mas, se elas não tiverem diálogo e sentido com o contexto , podem colocar em risco seu negócio!

O contexto é seu e é seu papel liderar a aposta estratégica que faça sentido. Deve gastar a energia e investir o tempo de acordo com sua ambição.

A construção da agenda de diversidade, voltando ao exemplo, envolve a estratégia de suas futuras lideranças. Perpassa a visão da diversidade para o bom entendimento, diálogo e retenção de seus clientes. Envolve sua capacidade (e custos) de atração e retenção de colaboradores e pode ser determinante na sua capacidade de inovar. Mas, o contexto é seu e é seu papel liderar a aposta estratégica que faça sentido. Deve gastar a energia e investir o tempo de acordo com sua ambição.

O mesmo vale para todas as ações que irão compor sua estratégia de ESG. O que nós já fazemos em termos de práticas? Como o que fazemos pode alavancar e gerar ainda mais valor para nosso negócio? Escolhas e renúncias necessárias da agenda de liderança comprometida com impacto.

Podemos formar e qualificar nossos clientes, fornecedores, alguém da nossa cadeia de valor? Essas ações têm impacto na geração de renda para quais grupos? Como isso nos diferencia de nossos concorrentes e gera mais valor para nosso negócio? Quais organizações da sociedade civil apoiamos? Esse apoio cria mais sentido na vida de nossos colaboradores (e logo eles ficam mais engajados com nossa empresa)? Criam percepções positivas em nossos clientes (que se tornam mais promotores e leais a nossas marcas)? Derivam dessas respostas agenda que valem sua atenção enquanto liderança.

Se a sigla ESG vai deixar de ser queridinha pela Faria Lima, não importa. A estratégia de seu negócio para ações que gerem impactos de valor na sociedade merece sua atenção.

O tema é importante. A intencionalidade necessária. O caminho do sucesso passa pela apropriação do contexto do seu negócio. Se fosse um manual e igual para todos, não precisava de você (ou eu) sentado aí, era só delegar para IA nos liderar. Mas a ação e o contexto importam, e muito. O primeiro passo vem da inquietação de pensar, como você, líder, encara a agenda e como ajuda sua organização na construção dela. Vamos criar estratégias ESG que façam sentido para nossos negócios e para nossa sociedade!

Eder Campos. Executivo com 15 anos de experiência em Relacionamento com Clientes, Transformação Digital e Inovação nas indústrias de saneamento, agronegócio, Family Office, consultoria, imobiliário e setor público, tendo ocupado posições de liderança na iniciativa privada e pública.  Economista e administrador público de formação com MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC. Atualmente, Diretor de Clientes e Soluções Sociais na Fundação Dom Cabral (FDC) e Conselheiro de Administração da Eternit S/A. Profissional CCX – Certified CX Practitioner by Bain & Company.