A Máquina não Floresce

Por: Pedro Vergueiro e Zeca de Mello

Há uma pergunta que raramente nos fazemos no cotidiano das organizações, talvez porque seja incômoda demais, ou porque a resposta obrigue a rever convicções muito arraigadas: a quem realmente interessa que continuemos enxergando a empresa como uma máquina?

A pergunta não é retórica, mas filosófica. Do tipo que questiona os próprios fundamentos do que tomamos como óbvio. Mas voltemos à máquina.

Lakoff e Johnson, em sua obra seminal Metáforas da Vida Cotidiana, demonstraram algo que parece simples, mas tem consequências profundas: não usamos metáforas apenas para falar, elas moldam nosso pensamento. Quando dizemos que uma organização é uma “engrenagem”, que os colaboradores são “peças”, que o papel do gestor é “azeitar a máquina” ou “otimizar processos”, não estamos apenas escolhendo palavras convenientes. Estamos abraçando um paradigma, um modo de ver e interpretar o mundo. Sem perceber, estamos decidindo o que uma organização é, o que as pessoas valem e o que o trabalho significa.

E isso tem consequências práticas, morais e políticas.

A metáfora

A metáfora mecanicista, herdeira do taylorismo é filha legítima da Revolução Industrial, produziu sistemas de gestão extraordinariamente eficientes para um determinado tipo de problema: aquele em que a previsibilidade é alta, as tarefas se repetem e o humano pode ser tratado como variável controlável. Mas o mundo mudou. Os problemas mudaram. E algumas metáforas permanecem.

Paul Ricoeur, em sua obra A Metáfora Viva, aprofunda essa análise com uma distinção interessante: a diferença entre a metáfora viva e a metáfora morta. Uma metáfora viva ainda carrega tensão, ela nos obriga a ver algo de uma forma nova, a habitar simultaneamente o é e o não é. Dizer que a organização é uma máquina já não perturba ou provoca ninguém. E é exatamente aí que mora o perigo: a metáfora morreu como metáfora e passou a ser tomada como descrição literal da realidade. Deixou de ser uma forma de ver para se tornar o próprio modo de ver. Invisibilizou-se. E o que se invisibiliza não pode ser questionado.

A quem interessa que elas fiquem? Aos que se beneficiam da previsibilidade. Aos que confundem controle com liderança. Aos que temem que, se as pessoas florescerem demais, a hierarquia perca sentido. A resposta pode ser desconfortável, mas é necessária.

Comunidade

A palavra comunidade não deriva de commune no sentido de “o que é comum a todos” – deriva de munus, que significa ao mesmo tempo dom, encargo e obrigação. Uma comunidade, em seu sentido mais rigoroso, não é um grupo de pessoas que compartilham um mesmo espaço ou um mesmo crachá. É um conjunto de pessoas unidas por uma obrigação recíproca de dar e de se dar.

Cultivar é diferente de controlar e extrair. Quem cultiva sabe que não pode forçar uma planta a crescer. Pode apenas criar as condições para que ela cresça. Cuidar do solo, garantir a luz, proteger das intempéries, ter paciência com o tempo. Organizações que tratam pessoas como peças criam desempenho. Organizações que cultivam comunidades criam pertencimento. E pertencimento é um dos sinais mais robustos de confiança, engajamento e inovação sustentável.

Nas experiências de educação executiva que temos desenhado e vivido, essa distinção deixa de ser apenas conceitual e ganha corpo na própria arquitetura das jornadas de aprendizagem. Temos aprendido, na prática, que um programa não floresce pela simples soma de conteúdos, da mesma forma que uma comunidade não emerge da mera coexistência entre participantes em uma sala. O que confere densidade à experiência é a intencionalidade do cultivo: a criação de espaços de confiança, a qualidade das perguntas, a abertura para a vulnerabilidade entre pares e a construção de vínculos que permanecem para além do calendário formal.

É precisamente nesse ponto que a educação executiva, quando concebida como comunidade de aprendizagem, desloca-se da lógica da transmissão para a lógica da transformação. Em nossas experiências, o conhecimento deixa de ser algo entregue e passa a ser algo que se constrói no entre – no encontro entre repertórios, trajetórias, tensões e dilemas reais de liderança.

As humanidades

Há um preconceito silencioso que precisa ser nomeado: a ideia de que as humanidades são ornamento, um conhecimento bonito, útil para discursos de formação, mas sem peso real nas decisões que importam. Essa ideia é, ela mesma, um produto da mentalidade mecanicista. Se o que conta é o que pode ser medido, tudo que resiste à métrica é suspeito. Quando transformamos indicadores em fins, quando o número substitui o juízo, perdemos a capacidade de ver o que realmente importa. As métricas podem capturar o que é mensurável, não o que é valioso. 

Guido Palazzo e Ulrich Hofrage na obra The Dark Pattern: The Hidden Dynamics of Corporate Scandals destacam algo relevante. Ao mapear os padrões sombrios que fazem pessoas de boa-fé cometerem atos antiéticos dentro das organizações, mostra que o problema moral nas empresas raramente é de caráter individual, mas de arquitetura. São as estruturas, as narrativas e as pressões sistêmicas que gradualmente normalizam o que deveria escandalizar. Reconhecer esses padrões é um ato de discernimento que não se aprende em planilhas: aprende-se na filosofia moral, na literatura, na história. 

Um dos padrões que levam a escândalos corporativos destacados no livro “The Dark Pattern” é a linguagem manipulativa. Em especial, o vocabulário de guerra, omnipresente na linguagem organizacional: “conquistar mercado”, “sangue no olho”, “atacar o concorrente”, “missão dada, missão cumprida”, “fulano é um trator”, “dormir é para os fracos”, “faca no dente”. Essas expressões não descrevem apenas a competição, elas prescrevem uma forma de ser no trabalho. Corre-se o risco de criar um sujeito endurecido, incapaz de cuidado, de vulnerabilidade, de reciprocidade.

Florescer não é maximizar utilidade e sim desenvolver o que é genuinamente humano em cada pessoa. Não basta perguntar “como aumentamos a produtividade?”. Uma outra questão parece mais fundamental e urgente: “estamos criando condições para que cada pessoa possa ser plenamente o que é?”.

E é aqui que o RH entra. Não como departamento de suporte, não como guardião da conformidade, mas como agente de sentido dentro das organizações. A pergunta estratégica é outra, mais exigente e mais honesta: que tipo de organização nós somos? E que tipo de organização queremos ser?

Essa é uma pergunta filosófica antes de ser uma pergunta de gestão. Porque é impossível responder bem à pergunta “que tipo de organização queremos ser?” sem ter pensado seriamente sobre o que é uma pessoa, o que é uma comunidade, o que é uma organização justa, e o que significa florescer, no sentido aristotélico de eudaimonia, de uma vida que vale a pena ser vivida.

A identidade organizacional

Pensar a identidade organizacional como narrativa e não como slogan é uma das tarefas mais exigentes e mais nobres que se pode oferecer ao campo do desenvolvimento humano. 

Não se trata de idealismo. Na Fundação Dom Cabral, temos observado que os programas mais transformadores são justamente aqueles em que a arquitetura pedagógica é pensada como uma narrativa viva. Cada módulo, cada travessia internacional, cada experiência estética, cada diálogo entre pares e cada espaço de reflexão aplicada cumpre menos a função de transmitir respostas e mais a de reorganizar a maneira como líderes interpretam a si mesmos, suas organizações e o mundo.

Nas comunidades de aprendizagem, isso se aprofunda. O que começa como uma experiência educacional evolui para uma ecologia de relações, na qual executivos, lideranças de RH e gestores passam a compartilhar não apenas práticas, mas vocabulários, inquietações e novas metáforas para compreender o trabalho contemporâneo. É nesse movimento que pertencimento, repertório e ação se entrelaçam, fazendo com que a aprendizagem continue acontecendo muito depois do encerramento formal de um programa. 

A proposta é deliberada: colocar em diálogo a crítica à tirania das métricas, os padrões que corrompem silenciosamente a cultura organizacional, a abordagem das capacidades humanas, as perspectivas que desafiam os pressupostos coloniais da gestão moderna, o exercício prático de dar voz aos valores, e o diálogo socrático como metodologia de transformação. Não como temas isolados de um currículo. Como facetas de uma mesma pergunta: o que significa cuidar do florescimento humano nas organizações? Que o RH seja o guardião dessa pergunta e não apenas o executor de respostas já prontas.

Na Fundação Dom Cabral aprendemos que a transformação não reside apenas na excelência do conteúdo, mas na capacidade de sustentar ambientes em que executivos possam pensar juntos, experimentar novas linguagens e construir sentido coletivo para desafios complexos.

Quando isso acontece, o programa deixa de ser evento e torna-se comunidade. E a comunidade, por sua vez, converte-se em infraestrutura viva de aprendizagem contínua, apoio entre pares e produção compartilhada de futuro.

Rever as metáforas que condicionam nosso modo de perceber o mundo não é tarefa simples. Metáforas profundas têm a tenacidade das raízes e muitas vezes são sustentadas por interesses que preferem o status quo à transformação. Desafiar a metáfora da máquina dentro de uma organização pode ser, dependendo do contexto, um ato de coragem intelectual e política.

Mas é exatamente aí que reside a chance do RH. A pergunta sobre que tipo de comunidade estamos construindo juntos. Sobre que tipo de munus – de obrigação recíproca – nos une. Sobre o que devemos uns aos outros e ao mundo que compartilhamos.

Organizações que descobrem isso não apenas funcionam melhor. Elas fazem sentido. E no tempo em que vivemos, marcado pela aceleração, pelo esvaziamento do sentido e pela desconfiança crescente, fazer sentido pode ser decisivo para a longevidade saudável das organizações.

Máquinas não florescem. Comunidades, sim.

Pedro Vergueiro é Gerente de Educação Executiva da FDC, responsável por programas de Gestão Geral e Pessoas como o PGA – Programa de Gestão Avançada em colaboração com INSEAD, STC – Skills, Tools and Competencies em colaboração com Kellogg School of Management, Gestão Avançada de Pessoas e Organizações, além da Comunidade FDC Desenvolvimento Humano para Profissionais de RH. Anteriormente, desenvolveu programas e projetos de educação executiva da FDC em empresas como AbbVie, Ambev, Boehringer Ingelheim, Carrefour, EDP, Corteva e outras. Sua formação inclui um Executive MBA pela Fundação Dom Cabral, Pós-Graduação em Gestão Comercial pela Fundação Getúlio Vargas e o PDC – Programa de Desenvolvimento de Conselheiros pela Fundação Dom Cabral, além de diversos certificados pela Harvard Law School, KAOSPILOT, AfferoLab e 6Ds Company. 

Zeca de Mello é Professor Convidado da Fundação Dom Cabral nas áreas de Ética, Gestão de mudanças e Liderança. Doutor em Teologia, pela Pontifícia Universidade Gregoriana de Roma, atua na implementação de Programas de Responsabilidade Social, Mapeamento de Talentos e Desenvolvimento de Lideranças segundo modelo de Gestão do Conhecimento. Desenvolveu o programa de reconhecimento e recompensa para a área de Criação e Artes, na GLOBOSAT, e é palestrante em diversas instituições como: Vale, Seleção Brasileira Masculina de Vôlei, Supermercado Zona Sul, Samarco, Bradesco, EBX, MBA da Fundação Dom Cabral, PEGN, Petrobrás, Banco Itaú, Vivo, Elektro, Embrapa, dentre outras.