Liderança, segurança e diversidade: um papo com Nélia Lapa, VP de RH da Hydro

Formada em Direito, Nélia Lapa não teve no RH sua primeira experiência profissional. A atuação em serviços jurídicos, porém, lhe trouxe o reconhecimento da habilidade natural de capacitar pessoas. O gosto por lidar com o lado humano e a evolução de competências de gestão, assim, a fizeram abandonar a prática trabalhista e focar no desenvolvimento humano.

Há mais de duas décadas no RH, Nélia vê na evolução de cada indivíduo a sua vocação até hoje, ao ocupar o posto de vice-presidente sênior de Pessoas, Saúde & Segurança do Trabalho da Hydro. Líder no setor de alumínios, a multinacional norueguesa decidiu unir as três áreas sob o comando da executiva justamente pela compreensão de que o fator humano está indiscutivelmente embasado nesses três pilares. “O sucesso nos negócios só possui valor se a integridade física e emocional de cada trabalhador for plenamente preservada”, defende a executiva.

A posição também coloca Nélia à frente de uma operação global complexa que envolve riscos ocupacionais e adaptações culturais constantes. No Brasil, por exemplo, a Hydro concentra pouco mais de 7 mil dos mais de 30 mil colaboradores globais, sendo a maior parte deles alocada na Amazônia.

Em entrevista a Cajuína, ela destaca a singularidade de liderar pessoas em uma indústria pesada, além dos desafios da agenda da diversidade e adaptação cultural da Hydro no Brasil, tendo em vista a realidade do Norte do país e a filosofia nórdica de gestão de pessoas, baseada em princípios de igualdade, bem-estar e equidade.

Nélia, para começar, você tem uma longa trajetória no RH, tendo começado em funções relacionadas aos detalhes burocráticos e jurídicos da área, como compliance e folha de pagamento. Como você foi dos processos para a gestão estratégica de pessoas?

De fato, aproximadamente metade de minha carreira foi construída na esfera operacional e de conformidade. Contudo, mesmo quando estive à frente de serviços compartilhados, que chamamos de “shared services”, sempre atuei muito próxima a projetos estratégicos. Na Hydro, diferentemente de muitas organizações, esse escopo de serviços de RH é integral: vai da estratégia de atração e seleção, employer branding, até o desenvolvimento de pessoas. Assim que ingressei na companhia, assumi a responsabilidade por iniciativas estratégicas globais e minha posição ganhou envergadura. Por isso a mudança para estratégico se tornou algo tão natural. Vale dizer também que minha mudança para Oslo, na Noruega, onde está nossa sede, representou um marco importante, já que passei a liderar globalmente essa estrutura operacional, que reunia cerca de 90% dos profissionais de RH.

O universo jurídico e regulatório, por sua própria natureza, opera na lógica do veto e da restrição, sempre delimitando o que não é permitido. O que me atrai no RH é justamente o oposto: nossa missão é cuidar, viabilizar e transformar a vida das pessoas.

E o que a levou a abrir mão do direito e continuar no RH desde então?

Após me formar em Direito, dediquei alguns anos ao compliance, mas logo compreendi onde residia minha verdadeira paixão. O universo jurídico e regulatório, por sua própria natureza, opera na lógica do veto e da restrição, sempre delimitando o que não é permitido. O que me atrai no RH é justamente o oposto: nossa missão é cuidar, viabilizar e transformar a vida das pessoas. É sobre identificar talentos, plantar sementes de desenvolvimento, criar oportunidades e testemunhar a evolução profissional de cada um deles. A satisfação de gerar impacto positivo na vida e no desenvolvimento humano é o que me move.

Partindo de uma base técnica e normativa, como você desenvolveu as competências de liderança e a sensibilidade humana necessárias para conduzir transformações de cultura e pessoas?

Foi uma união de longa data entre o estudo formal, mentorias e, claro, a prática diária. Sempre tive o hábito da leitura de publicações especializadas, artigos de gestão e psicologia organizacional, numa tentativa legítima de ganhar conhecimento teórico de várias fontes. Também tive o privilégio de conviver com excelentes líderes e mentores ao longo da minha jornada. Além disso, entendo que o profissional de RH precisa dominar a linguagem e os fundamentos do negócio e, por isso, há mais de vinte anos concluí um MBA em Gestão Empresarial.

Sua carreira é fortemente associada à indústria pesada e ao setor de mineração, com passagens pela Anglo American e atualmente na Hydro. Como você chegou a esse segmento, naturalmente desafiador para a gestão de pessoas?

Não foi algo casual. Meus primeiros anos foram em empresas prestadoras de serviços terceirizados para grandes corporações, o que me garantiu contato direto com diretores e vice-presidentes de Recursos Humanos. Um dia, um desses executivos reconheceu meu trabalho e me convidou para participar do processo seletivo na Anglo American, onde fiquei por cerca de dois anos. Tempos depois, recebi o contato de uma consultoria de recrutamento executivo para uma oportunidade na Hydro. Aquilo me despertou um profundo interesse, já que a Noruega tem uma cultura admiravelmente igualitária, pautada pelo bem-estar social, proximidade e baixa distância de poder – lá, o presidente de uma empresa utiliza o transporte público com a mesma naturalidade que qualquer cidadão. Já são, desde então, onze anos de história na Hydro.

Na indústria pesada, o cuidado com a segurança ocupa o primeiro lugar absoluto e é conduzido com rigor em todos os níveis da empresa. É o assunto de abertura de qualquer reunião diária. É inconcebível falar em segurança sem falar no cuidado genuíno com as pessoas: proteger a segurança é, fundamentalmente, preservar a vida humana.

Existe uma dinâmica ou método particular de gestão de pessoas em indústrias pesadas e mineradoras? Considerando os riscos operacionais e, claro, as múltiplas cadeias operacionais e presença global?

Com certeza. Na indústria pesada, o cuidado com a segurança ocupa o primeiro lugar absoluto e é conduzido com rigor em todos os níveis da empresa. É o assunto de abertura de qualquer reunião diária. É inconcebível falar em segurança sem falar no cuidado genuíno com as pessoas: proteger a segurança é, fundamentalmente, preservar a vida humana. Por isso é bem comum nas indústrias a liderança de Recursos Humanos acumular também a diretoria de Saúde e Segurança do Trabalho, exatamente como ocorre em minha posição. O sucesso nos negócios só possui valor se a integridade física e emocional de cada trabalhador for plenamente preservada.

Você lidera as áreas de pessoas, saúde e segurança. O que isso significa na prática? E como esses três temas se cruzam no dia a dia?

Costumo afirmar que sou, essencialmente, uma líder de pessoas. Toda diretriz voltada à saúde ocupacional, aos protocolos de segurança ou aos processos de RH tem o indivíduo como ponto central. E é justamente desse princípio que parte essa “união” entre as três áreas. Como VP, hoje tenho liderados que são dedicados a cada uma dessas verticais, e meu papel é coordená-los da melhor forma.

E qual é o papel do RH nessa gestão conjunta?

Bem, no fim do dia nosso dever é conceber um ecossistema no qual o colaborador se sinta seguro, protegido, acolhido e com voz ativa. Isso significa assegurar, por exemplo, que uma profissional possa vivenciar a maternidade sem qualquer receio de prejuízo à sua ascensão na carreira. Quando garantimos estabilidade emocional e segurança psicológica, promovemos a saúde integral de todos.

Da extração à revenda para outras indústrias, a maioria da atividade da Hydro no Brasil se concentra na Amazônia, no estado do Pará. Como você equilibra a identidade regional com as diretrizes corporativas globais, principalmente considerando os pilares centrais da filosofia de gestão norueguesa da Hydro?

Exatamente. Cerca de 87% a 90% de nossos profissionais são naturais do Pará ou residentes históricos da região. Mas temos também unidades em Santo André e Itu, no Estado de São Paulo, Blumenau, em Santa Catarina, além do escritório no Rio de Janeiro. A identidade regional já é a própria essência de nossa operação. Pessoalmente, resido em Lisboa e encaro voos diretos para Belém quase mensalmente – às vezes a cada quinze dias – para percorrer Barcarena, Belém e Paragominas. O propósito é manter o diálogo aberto com sindicatos, colaboradoras da rede de liderança feminina e equipes operacionais, e faço isso com o apoio de diversos business partners locais. Essa disposição em ouvir, estar presente, é o que faz a diferença e embasa qualquer fórmula de adaptação, em qualquer território.

E para além da diversidade cultural, como hoje você incorpora as outras frentes de diversidade? Quais outras iniciativas hoje a Hydro pode destacar?

Nossa estratégia de diversidade e Inclusão é estruturada em seis eixos: gênero, comunidade LGBTQIA+, raça e etnia, saúde mental, pessoas com deficiência (PcD) e neurodiversidade. No campo da saúde mental, atuamos preventivamente por meio da capacitação de lideranças. Sabemos que um líder bem preparado reconhece esforços, mantém diálogo transparente e constrói um ambiente psicologicamente seguro, e isso naturalmente reduz a incidência de burnout e adoecimento ocupacional.

Já o recorte de gênero é um dos nossos maiores sucessos, e onde estampamos alguns resultados concretos: encerramos 2021 com 17% de mulheres na organização, e em 2025 chegamos a 28%. Na liderança feminina, saltamos de 13% em 2021 para 21% em 2025. Isso tudo é resultado também de uma evolução na equidade logo no processo seletivo, na admissão e na retenção dessas mulheres, com programas específicos que criamos. Atualmente as mulheres representam 64% dos novos talentos contratados, por exemplo.

Mas considerando nossas ações com foco em raça e etnia, no Pará, mais de 60% de nosso time se autodeclara preto ou pardo. Nosso foco prioritário passou a ser a ascensão desses profissionais e a chegada real deles aos cargos de gestão.

Na sua visão, essa intersecção de agendas (saúde, segurança e pessoas) resume os desafios futuros do RH?

Sem dúvida. As organizações que enxergam o ser humano de forma holística têm vantagem competitiva. Empresas que ainda tratam saúde e segurança como meras obrigações ou encaram o RH como um departamento pessoal de admissão e demissão vão continuar perdendo a capacidade de atrair os melhores talentos.

E quanto a temas em alta, como a Inteligência Artificial e a convivência de diferentes gerações no ambiente de trabalho? Onde residem os maiores desafios da liderança?

O desafio central está no preparo contínuo das lideranças. São os líderes que terão de orquestrar a adoção de novas tecnologias, e também liderar essas novas gerações. Pessoalmente, discordo da premissa de que os mais jovens “não desejam trabalhar”. Eles são altamente pragmáticos e eficientes, mas demandam propósito, clareza e respeito. A minha conclusão é de que o modelo autocrático do “faça porque mandei” perdeu completamente a eficácia e sentido. Cabe aos líderes do futuro justamente a capacidade de integração entre a experiência de profissionais veteranos e a fluidez digital natural dos mais jovens.

Para finalizar, você tem alguma dica de leitura para quem acompanhou até o final?

Recomendo o livro A Jornada da Liderança, de Hans-Werner Kaas. É uma leitura obrigatória sobre os diferentes estágios de maturidade gerencial. Também sou entusiasta das reflexões do Simon Sinek, um autor que admiro profundamente. Por isso, recomendo o livro O Jogo Infinito, principalmente porque ele demonstra que nos negócios não há vencedores finais ou partidas encerradas: o propósito está em construir organizações resilientes e sustentáveis no longo prazo.