“Para aumentar a diversidade, não buscamos perfeição, mas sim evolução e impacto”, diz Gustavo Abreu, diretor de RH da AstraZeneca

Diversidade, inovação e desenvolvimento de talentos estão cada vez mais conectados à estratégia das empresas – e, para a AstraZeneca, essa relação é tratada como uma vantagem competitiva. Na operação brasileira da biofarmacêutica, metas de representatividade fazem parte dos processos de atração, desenvolvimento e sucessão de talentos. Atualmente, 58% da força de trabalho da companhia é composta por mulheres, que também ocupam 55% das posições de liderança sênior. Na agenda racial, a empresa pretende alcançar 39% de colaboradores pretos e pardos até 2030, percentual atualmente em 26%.

“Vivemos em uma sociedade cada vez mais polarizada e acreditamos que o papel das organizações é criar espaços de diálogo, respeito e aprendizado”, diz Gustavo Abreu, diretor de Recursos Humanos da AstraZeneca. “Não buscamos perfeição para aumentar a diversidade. Buscamos evolução consistente e impacto”, completa.

Administrador de formação, o executivo iniciou a carreira na área de remuneração e benefícios e construiu uma trajetória de mais de 20 anos em Recursos Humanos, com passagens por empresas como Galderma e Diageo, além de experiências internacionais na América Latina, América do Norte e Europa. Ao longo da carreira, desenvolveu uma visão que combina análise de dados, gestão de talentos e estratégia de negócios. “Os dados mostram tendências e direcionam análises, mas são as pessoas que explicam o contexto por trás dos números”, afirma. É essa combinação entre análise e olhar humano que orienta sua atuação no cargo que ocupa desde 2023.

Em um cenário marcado pelo avanço acelerado da inteligência artificial, a AstraZeneca já incorporou a tecnologia a diferentes processos de gestão de pessoas. Ferramentas como o TAQ GPT auxiliam na criação de descrições de vagas e conteúdos de recrutamento com menos vieses, enquanto plataformas de talent intelligence ajudam a mapear competências e conectar profissionais a oportunidades de desenvolvimento e mobilidade interna.

Para Abreu, porém, a tecnologia deve atuar como uma ferramenta de potencialização do talento humano. “A inteligência artificial pode processar informações em uma velocidade extraordinária, mas não constrói relações de confiança, não inspira equipes e não entende as complexidades emocionais que fazem parte das decisões humanas”, afirma. Na AstraZeneca, diz ele, nenhuma decisão relevante sobre pessoas é tomada exclusivamente por ferramentas de IA.

A retenção de talentos também ganhou papel estratégico na empresa. Com 191 projetos em desenvolvimento globalmente e investimentos de US$ 14,2 bilhões em pesquisa e desenvolvimento em 2025, a companhia busca atrair profissionais interessados em trabalhar na fronteira da ciência e da inovação. “As pessoas permanecem em organizações onde encontram propósito, oportunidades de desenvolvimento, uma cultura inclusiva e a possibilidade de contribuir para algo maior do que elas mesmas”, afirma o executivo.

Nesta entrevista à Cajuína, Abreu fala sobre a evolução da gestão de pessoas, os desafios da diversidade corporativa, o impacto da inteligência artificial no RH e as estratégias que ajudam a construir uma cultura mais inclusiva, inovadora e preparada para o futuro do trabalho.

Ao longo de mais de 16 anos em multinacionais, o que você acha que mudou na forma como as empresas enxergam a gestão de pessoas? Qual transformação considera mais significativa nesse período?

A principal mudança foi o reconhecimento de que pessoas e cultura deixaram de ser temas de suporte para se tornarem fatores determinantes para o sucesso do negócio. O ambiente corporativo ficou mais complexo, dinâmico e imprevisível. Nesse contexto, atrair, desenvolver e engajar talentos passou a ser uma vantagem competitiva cada vez mais relevante.

Se eu tivesse que destacar uma transformação, seria a inteligência artificial. Poucas vezes vimos uma tecnologia avançar tão rapidamente e com tanto potencial para transformar a maneira como trabalhamos. Ao mesmo tempo, esse movimento reforça a importância de capacidades humanas como empatia, senso crítico, confiança e propósito. Por isso, a gestão de pessoas nunca foi tão estratégica. O desafio não é apenas acompanhar a tecnologia, mas garantir que essa transformação aconteça de maneira ética, responsável e centrada nas pessoas.

A AstraZeneca tem metas públicas para ampliar a representatividade racial, incluindo o objetivo de aumentar a participação de profissionais pretos e pardos nos próximos anos. Quais avanços concretos já foram alcançados até agora e quais indicadores a empresa acompanha para medir se essa estratégia está funcionando? E por que isso é importante?

Diversidade e inclusão são uma agenda de convicção na AstraZeneca e estão diretamente conectados ao nosso propósito de transformar vidas por meio da ciência. Temos metas claras até 2030 para ampliar a representatividade em diferentes dimensões, como gênero, racial, neurodiversidade & PCDs e LGBTQIAPN+. Como exemplo, na agenda racial, nossa meta é alcançar 39% de colaboradores pretos e pardos. Atualmente, estamos em aproximadamente 26%, demonstrando evolução consistente nessa frente.

Temos avançado por meio de iniciativas intencionais de atração, desenvolvimento e aceleração de talentos. Um exemplo é o nosso programa de Early Talent, no qual mais de 90% dos participantes são pessoas pretas e pardas. Acompanhamos indicadores de contratação, promoção, desenvolvimento, mobilidade e retenção para garantir uma evolução consistente. Mas a diversidade vai além dos números. Investimos também em educação, grupos de afinidade e ações de letramento para fortalecer uma cultura em que todas as pessoas sintam que pertencem e possam desenvolver seu potencial.

Uma das principais lições foi entender que diversidade não pode ser tratada apenas como uma agenda de representatividade. Ela precisa estar acompanhada de inclusão, pertencimento e educação contínua.

Diversidade é um tema que muitas empresas incorporaram ao discurso, mas nem sempre conseguem traduzir em resultados. Houve alguma iniciativa que trouxe menos impacto do que o esperado? O que vocês aprenderam ao longo desse processo e precisaram ajustar na estratégia?

Diversidade não é uma agenda que se constrói com soluções prontas. É uma jornada contínua de aprendizado. Ao longo dos anos, tivemos iniciativas que precisaram ser ajustadas, ampliadas ou reformuladas para gerar o impacto que buscávamos. E isso faz parte do processo. O importante é ter a humildade para aprender, evoluir e seguir avançando.

Uma das principais lições foi entender que diversidade não pode ser tratada apenas como uma agenda de representatividade. Ela precisa estar acompanhada de inclusão, pertencimento e educação contínua. Vivemos em uma sociedade cada vez mais polarizada e acreditamos que o papel das organizações é criar espaços de diálogo, respeito e aprendizado. Nosso objetivo não é convencer pessoas a pensarem da mesma forma, mas criar um ambiente em que diferentes perspectivas possam coexistir de maneira respeitosa e produtiva.

Por isso, investimos em letramento, formação de lideranças, grupos de afinidade e conversas abertas. Algumas iniciativas evoluíram justamente a partir desse aprendizado. O programa EmpoderadAZ é um bom exemplo. Ele nasceu com foco no desenvolvimento de mulheres, evoluiu para abordar questões de interseccionalidade e continua sendo aprimorado conforme entendemos melhor as necessidades dos nossos talentos. O principal destaque dessa jornada é justamente a disposição para aprender continuamente. [Quando o assunto é diversidade], não buscamos perfeição, mas sim evolução consistente e impacto.

A AstraZeneca investe em programas afirmativos e em iniciativas voltadas à formação de novas lideranças inclusivas. Quais resultados vocês conseguem observar em termos de promoção, retenção e desenvolvimento de carreira?

Acompanhamos indicadores relacionados à contratação, desenvolvimento, promoções, movimentações internas e retenção sob a perspectiva da diversidade. Nosso objetivo é garantir que as oportunidades de crescimento sejam acessíveis de maneira equitativa e que estejamos continuamente reduzindo vieses nos processos de gestão de talentos. Temos uma governança bastante estruturada para isso.

Ao longo do ano, realizamos ciclos formais de acompanhamento de desenvolvimento entre líderes e colaboradores, além de comitês executivos dedicados à discussão de talentos e sucessão. Esses fóruns nos ajudam a entender onde estamos avançando, quais grupos precisam de maior atenção e quais ações são necessárias para acelerar o desenvolvimento de talentos diversos. Os resultados já podem ser observados no aumento da representatividade em diferentes níveis da organização, especialmente em posições de liderança, além da evolução consistente dos nossos indicadores de promoção e mobilidade interna entre grupos historicamente sub-representados.

Mas acredito que o principal resultado vai além dos números. É a construção de uma cultura em que as pessoas conseguem enxergar perspectivas reais de crescimento, sentem que pertencem e sabem que serão avaliadas pelo seu potencial e pelas suas contribuições. No fim do dia, formar lideranças inclusivas significa criar um ambiente onde diferentes experiências, histórias e visões de mundo possam contribuir para decisões melhores, equipes mais fortes e resultados mais sustentáveis para o negócio.

A empresa lançou uma política de Licença Família de 84 dias para pais e pessoas não-gestantes. Quantos colaboradores já utilizaram o benefício desde a implementação e quais impactos vocês conseguiram medir em indicadores como engajamento, satisfação ou retenção?

A importância da Licença Família está diretamente conectada à nossa jornada de inclusão e diversidade, que na AstraZeneca é uma jornada de convicção. Partimos do princípio de que o cuidado, o acolhimento e a responsabilidade pela chegada de uma criança são atribuições da família como um todo, independentemente de gênero, orientação sexual ou configuração familiar. Por isso, entendemos que todas as pessoas devem ter a mesma oportunidade de viver esse momento de maneira plena, seja em casos de nascimento, adoção ou ampliação da família. Essa visão está alinhada ao nosso compromisso de construir um ambiente cada vez mais inclusivo, equitativo e representativo da sociedade.

Desde a implementação da política, em 2023, mais de 40 colaboradores já utilizaram o benefício. Esse grupo inclui profissionais em diferentes configurações familiares, incluindo relacionamentos hetero e homoafetivos, reforçando nosso compromisso de assegurar que todos tenham acesso às mesmas oportunidades e benefícios, de maneira justa e inclusiva.

Os impactos têm sido bastante positivos. Observamos um aumento no engajamento, no sentimento de pertencimento e na percepção de inclusão entre os colaboradores ao analisar os resultados da nossa pesquisa internas de clima, chamada Pulse, quanto em indicadores de reconhecimento externo, como o Great Place to Work. Não acreditamos que seja possível avançar em inclusão e diversidade sem intencionalidade e sem ações concretas. A Licença Família é um exemplo claro desse compromisso e de como transformamos nossos valores em experiências reais para as pessoas.

O cuidado com as pessoas não pode ser apenas uma narrativa institucional. Ele precisa estar presente na experiência diária de trabalho, nas políticas, nos benefícios, na cultura e nas decisões que tomamos como organização.

Como uma companhia que atua diretamente com saúde traduz esse propósito para dentro de casa?

O cuidado com as pessoas não pode ser apenas uma narrativa institucional. Ele precisa estar presente na experiência diária de trabalho, nas políticas, nos benefícios, na cultura e nas decisões que tomamos como organização. Temos uma visão ampla de bem-estar, que considera não apenas a saúde física, mas também aspectos emocionais, financeiros, sociais e familiares. Essa abordagem se traduz em um conjunto robusto de iniciativas voltadas para apoiar nossos colaboradores em diferentes momentos da vida e da carreira.

Estruturamos nossa estratégia de bem-estar por meio do programa Saúde de A a Z, que atua de forma integrada em diferentes dimensões da vida do colaborador. O programa foi criado para apoiar as pessoas na busca por equilíbrio e qualidade de vida, com iniciativas voltadas à saúde física, emocional, financeira, social e outros pilares que impactam diretamente o bem-estar e a performance sustentável.

Além disso, realizamos iniciativas permanentes de prevenção e promoção da saúde, incluindo campanhas de conscientização, programas de rastreamento e ações voltadas às principais condições de saúde que impactam a população. Essas iniciativas reforçam uma cultura de cuidado contínuo e prevenção, alinhada ao que defendemos externamente como companhia de saúde. No fim do dia, nossa convicção é simples, pessoas saudáveis, engajadas e apoiadas em todas as dimensões de suas vidas têm mais condições de desenvolver seu potencial, inovar e gerar impacto para pacientes, para a sociedade e para o negócio.

A retenção de talentos se tornou um dos principais desafios das organizações. O que a empresa precisou adaptar nos últimos anos para ter uma marca empregadora mais atrativa?

Mais importante do que comunicar nossos atributos para o mercado, é garantir que eles sejam vivenciados diariamente pelos colaboradores. Acreditamos que uma marca empregadora forte é construída na intersecção entre aquilo que prometemos externamente e aquilo que as pessoas experimentam internamente. Quando existe coerência entre proposta de valor, experiência do colaborador e cultura organizacional, o resultado é uma reputação sólida, maior engajamento e retenção sustentável de talentos.

Um dos fatores que mais contribuem para isso é a força do nosso propósito e da nossa agenda de inovação. As pessoas querem trabalhar em organizações onde possam gerar impacto real. Na AstraZeneca, elas encontram a oportunidade de participar da transformação da saúde por meio da ciência. Hoje, temos um dos pipelines mais robustos da indústria biofarmacêutica, com 191 projetos em desenvolvimento, dos quais 169 estão em fase clínica.

Além disso, a companhia investiu globalmente US$ 14,2 bilhões em pesquisa e desenvolvimento e registrou 97 submissões ou aprovações regulatórias em 2025. Isso cria um ambiente extremamente estimulante para profissionais que desejam trabalhar na fronteira da ciência, da tecnologia e da inovação.

Outro diferencial importante, conforme já mencionado, é nossa agenda de inclusão e diversidade. Temos a convicção de que a inovação acontece quando diferentes perspectivas estão presentes na tomada de decisão. Hoje, 58% da nossa força de trabalho no Brasil é composta por mulheres e 55% da liderança sênior é feminina. Também avançamos em metas relacionadas à equidade racial, inclusão de pessoas com deficiência e construção de um ambiente cada vez mais representativo da sociedade brasileira.

Outro pilar é o desenvolvimento. Entendemos que cada carreira é única e que o papel da organização é criar as condições para que cada profissional alcance seu potencial máximo. Por isso, investimos em mobilidade interna, programas de desenvolvimento, experiências internacionais, mentoria, job rotation e iniciativas como o PLAN100, que conecta talentos a projetos estratégicos dentro da companhia e em outros mercados.

Quando observamos nossos indicadores, vemos que o turnover voluntário permanece abaixo das referências de mercado, resultado direto dessa combinação entre propósito, oportunidades de crescimento, cultura inclusiva e experiência positiva do colaborador. Também registramos elevados índices de engajamento, pertencimento e confiança nas pesquisas internas. No final, a retenção é consequência. Pessoas permanecem em organizações onde encontram propósito, oportunidades de desenvolvimento, uma cultura inclusiva e a possibilidade de contribuir para algo maior do que elas mesmas.

A IA, a discussão sobre trabalho híbrido e as novas expectativas das gerações mais jovens estão redesenhando o RH. Que tendências você acredita que terão maior impacto na gestão de pessoas nos próximos cinco anos? E como a AstraZeneca está se preparando para esse cenário?

A inteligência artificial será, sem dúvida, a transformação mais relevante. Na AstraZeneca, não enxergamos a IA apenas como tecnologia, mas como uma capacidade estratégica que pode transformar a maneira como trabalhamos, desenvolvemos talentos e geramos valor para pacientes. Ela já está sendo utilizada para acelerar a ciência, ampliar a inovação e potencializar a capacidade humana. Nossa preparação passa por desenvolvimento de competências digitais, programas globais de aprendizagem e iniciativas locais de formação em inteligência artificial. Acreditamos que a tecnologia deve ampliar o potencial humano e não substituí-lo. Quanto mais a IA evolui, mais importantes se tornam competências como liderança, criatividade, empatia e colaboração.

A inteligência artificial vem sendo incorporada em diferentes processos relacionados à gestão de conhecimento, produtividade, aprendizagem e tomada de decisão baseada em dados, mas existe um princípio muito importante para nós. Nenhuma decisão relevante sobre pessoas é tomada exclusivamente por uma ferramenta.

Muito se fala sobre o potencial da inteligência artificial para aumentar a produtividade do RH, mas pouco sobre seus limites. Quais aplicações de IA já fazem parte da rotina da AstraZeneca e em quais decisões relacionadas a pessoas você acredita que o julgamento humano continuará sendo insubstituível?

Uma das discussões mais importantes sobre inteligência artificial hoje não é o que ela consegue fazer, mas o que ela nunca deveria substituir. Existe uma tendência de associar IA apenas à produtividade, à automação ou à eficiência. Sem dúvida, ela traz ganhos enormes nessas frentes.

Mas, para mim, o maior valor da tecnologia está em ampliar a capacidade humana, não em substituí-la. Quando falamos de liderança, desenvolvimento de talentos, cultura ou tomada de decisão sobre pessoas, existe um conjunto de elementos que continuará sendo essencialmente humano. Empatia, julgamento, contexto, escuta, capacidade de fazer perguntas difíceis, conectar informações aparentemente desconectadas e compreender nuances que não aparecem nos dados são competências que continuam sendo responsabilidade das pessoas. A inteligência artificial pode processar informações em uma velocidade extraordinária. Mas ela não vivencia o contexto. Ela não constrói relações de confiança e não inspira equipes. Ela não entende as complexidades emocionais que fazem parte das decisões humanas. E é justamente aí que está o papel da liderança.

Por isso, na AstraZeneca, nós enxergamos a IA como uma ferramenta de potencialização. Na prática, já utilizamos inteligência artificial em diversas frentes dentro da área de Pessoas. Um exemplo é o TAQ GPT, uma ferramenta que nos ajuda na construção de descrições de vagas e conteúdos de recrutamento de forma mais eficiente e com menos vieses, contribuindo para processos mais inclusivos.

Também utilizamos plataformas globais de talent intelligence, que nos ajudam a identificar competências, mapear habilidades e conectar talentos internos a oportunidades de desenvolvimento e carreira de forma muito mais ampla e baseada em evidências. Isso aumenta nossa capacidade de aproveitar o potencial que já existe dentro da organização e cria mais oportunidades para os colaboradores.

Além disso, a inteligência artificial vem sendo incorporada em diferentes processos relacionados à gestão de conhecimento, produtividade, aprendizagem e tomada de decisão baseada em dados, mas existe um princípio muito importante para nós. Nenhuma decisão relevante sobre pessoas é tomada exclusivamente por uma ferramenta.