A receita da Eurofarma para ter 67% de mulheres em cargos de liderança

Na Eurofarma, uma companhia com mais de 12 mil pessoas espalhadas por 24 países, praticamente seis em cada dez colaboradores são mulheres. Mas a presença não ficou restrita apenas à base da operação: há alguns anos, a farmacêutica decidiu transformar essa maioria em política concreta de desenvolvimento, retenção e ascensão profissional. O resultado aparece no topo: hoje, 67% dos cargos executivos da companhia, incluindo diretorias, vice-presidências e presidências, são ocupados por elas. 

Na área de inovação, uma das mais estratégicas para o crescimento do negócio, elas representam 66% do quadro. Em um mercado em que a presença feminina ainda diminui à medida que a hierarquia sobe, o movimento chama atenção menos pelo simbolismo e mais pelo método. A lógica por trás dessa aposta é clara para a companhia e vai além da pauta de recursos humanos. 

“A equidade de gênero precisa estar integrada à estratégia da empresa. Quando ampliamos a presença feminina na liderança, aumentamos também a diversidade de perspectivas, fortalecemos a inovação e melhoramos a qualidade das decisões”, afirma Daniela Panagassi, vice-presidente global de Pessoas e Organização da Eurofarma. O discurso conversa com uma literatura de gestão cada vez mais consolidada. Em levantamento global da McKinsey, companhias com maior diversidade de gênero em equipes executivas seguem mais associadas ao melhor desempenho financeiro do que suas pares menos diversas.

Essa visão ganha ainda mais peso quando se observa a escala do negócio. Fundada em 1972, a Eurofarma tem atuação global, mantém 11 fábricas, comercializa mais de 4 mil produtos e produziu 630 milhões de unidades em 2025. No mesmo ano, registrou receita líquida superior a R$ 12 bilhões e investiu mais de R$ 800 milhões em inovação. Em uma indústria intensiva em pesquisa, desenvolvimento, regulação e coordenação entre áreas técnicas e comerciais, a capacidade de combinar competências distintas tem impacto direto na velocidade de execução e na capacidade de crescer de forma sustentável.

Foi essa leitura que levou a companhia a tratar equidade de gênero como uma engrenagem do negócio, articulada à Visão 2027, o plano estratégico que orienta a rota da empresa rumo aos 100 anos. “Diversidade não é apenas sobre representação. É sobre impacto real na performance da empresa e na capacidade de construir o futuro do negócio”, afirma Daniela.

Na prática, isso significou sair de iniciativas isoladas e montar um sistema. A Eurofarma mantém há cinco anos um programa estruturado de diversidade e inclusão que organiza diferentes frentes de atuação. No eixo de gênero, o guarda-chuva é o EuroElas, mas a política também abrange raça, pessoas com deficiência, comunidade LGBTQIA+ e profissionais acima de 55 anos. Mais importante do que a existência formal dessas trilhas é a forma como elas são governadas: os indicadores são acompanhados pelo Comitê de Diversidade e Inclusão e monitorados pelo Conselho de Administração.

Segundo Daniela, esse modelo ajuda a garantir que as iniciativas tenham continuidade e gerem resultados concretos.

Quando a diversidade passa a ser tratada como parte da estratégia e tem acompanhamento da alta liderança, ela deixa de ser um projeto isolado e passa a fazer parte da gestão do negócio.

Acelerando a liderança feminina na Eurofarma

Um dos instrumentos mais visíveis dessa estratégia é o EuroAcelera, criado em 2023 para preparar mulheres para posições de liderança. Mais de 300 profissionais das áreas Comercial e de Operações já passaram pelo programa. 

O desenho combina interesse das próprias colaboradoras e indicação de lideranças, seguidos de trilhas de formação voltadas a:

• Gestão de pessoas;

• Visão estratégica;

• Tomada de decisão;

• Preparação para assumir maiores responsabilidades.

“O EuroAcelera nasceu para ampliar o protagonismo feminino dentro da empresa e preparar essas profissionais para assumir posições de maior responsabilidade”, explica Daniela.

O ponto relevante aqui é que a iniciativa não funciona como ação paralela ou vitrine. Ela está conectada à sucessão e ao preenchimento real de cadeiras de gestão. Em 2025, 55% das participantes da área Comercial foram promovidas a posições de liderança. Em vez de apostar apenas na retórica de “dar voz”, a empresa estruturou um mecanismo de aceleração com efeito concreto sobre a movimentação de carreira.

O mesmo vale para áreas historicamente mais masculinas. Em vez de tratar operações industriais e força de vendas como espaços naturalmente pouco permeáveis à presença feminina, a companhia passou a atuar sobre a porta de entrada e sobre a evolução interna. No ano de 2025, 63% das admissões na força de vendas foram de mulheres, acima da meta interna de 50%. Em Operações, as contratações externas femininas chegaram a 52%, superando o objetivo estabelecido.

A executiva atribui esse resultado menos a uma mudança pontual de recrutamento e mais à constância. “O que explica esses avanços é a consistência das políticas ao longo do tempo. Mantemos programas de desenvolvimento, metas internas e acompanhamento contínuo para ampliar oportunidades para mulheres em diferentes áreas da companhia”, diz.

Se a entrada importa, a permanência importa ainda mais. E é nesse ponto que muitas políticas corporativas de equidade emperram. A Eurofarma decidiu enfrentar essa etapa com indicadores de progressão e com infraestrutura de suporte. Em 2025, 16,5% das mulheres de Operações tiveram movimentações de carreira por mérito ou promoções, enquanto mais de 55% das participantes da equipe de campo foram reconhecidas em processos internos.

Infraestrutura para permanência

Para a companhia, esses números funcionam como termômetro de retenção, porque mostram que valorização interna e possibilidade real de crescimento pesam na decisão de permanecer. Esse tipo de leitura conversa com um problema estrutural do mercado de trabalho.

No Brasil, mulheres seguem dedicando muito mais tempo do que os homens ao trabalho doméstico e de cuidados não remunerados, o que afeta disponibilidade, renda e trajetória profissional. Dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) mostram que elas gastam o equivalente a quase o dobro do tempo masculino nessas tarefas. Já a ONU Mulheres aponta que, globalmente, mulheres e meninas dedicam mais de 2,5 vezes mais horas diárias ao cuidado não remunerado do que os homens.

É por isso que o capítulo da maternidade ocupa um lugar central no modelo da empresa. Em vez de tratar esse momento apenas como benefício, a Eurofarma o incorporou como parte de sua estratégia de permanência feminina. Criado em 2019, o Lactare se tornou, em 2025, o maior banco de leite humano de São Paulo em volumetria. São mais de 4 mil litros coletados no ano, 3 mil doadoras cadastradas e mais de 1,5 mil bebês prematuros atendidos.

No Complexo Industrial de Itapevi, a creche interna ampliou a capacidade de 168 para 310 crianças e hoje atende 275 filhos de colaboradoras. Ao mesmo tempo, a plataforma SER, de saúde e bem-estar, acompanhou 250 gestantes no programa Amor Maior e atendeu 300 pessoas no programa de saúde emocional. “Sabemos que iniciativas como essas são fundamentais para apoiar as colaboradoras em diferentes momentos da vida profissional e pessoal”, afirma Daniela. “Elas ajudam a criar um ambiente em que as mulheres possam conciliar carreira e vida pessoal e continuar evoluindo profissionalmente.”

Há também um componente cultural menos visível, mas decisivo. A presença feminina em posições de liderança não elimina, por si só, tensões em equipes formadas historicamente sob referências masculinas. Por isso, a Eurofarma afirma investir em sensibilização de lideranças e no fortalecimento de uma cultura baseada em respeito, colaboração e meritocracia. “Trabalhamos continuamente para fortalecer uma cultura de respeito e colaboração, em que diferentes perfis e experiências contribuam para melhores resultados”, diz Daniela.

Diversidade não é apenas sobre presença, mas sobre impacto real na inovação e na qualidade das decisões.

No fundo, o caso da Eurofarma sugere que a pergunta relevante não é apenas por que ter mais mulheres na liderança, mas como criar as condições para que essa presença se sustente ao longo do tempo. A resposta da companhia passa por quatro frentes combinadas:

• Meta;

• Formação;

• Retenção;

• Infraestrutura de apoio.

Em vez de depender de uma geração específica de executivas ou de casos individuais de ascensão, a empresa montou um sistema para ampliar o acesso feminino a posições estratégicas. Além disso, reduziu os pontos de evasão no meio do caminho.

Enquanto isso, no Brasil, mulheres ocupam cerca de 36,7% dos cargos de liderança em empresas de médio porte, segundo o relatório Women in Business 2026, da consultoria Grant Thornton. Em um ambiente corporativo ainda marcado pela queda da presença feminina nos níveis mais altos da hierarquia, a experiência da Eurofarma mostra que ampliar essa participação depende menos de iniciativas pontuais e mais da construção de um sistema consistente de desenvolvimento, retenção e promoção de talentos.