“O futuro do RH está no senso de pertencimento”, diz Michelle Dapper, da Leroy Merlin

Michelle Dapper tem uma carreira pouco usual para uma executiva da área de Pessoas. Formada em Relações Internacionais com a ambição de ser diplomata, ela decidiu migrar para o RH ao perceber que seu verdadeiro propósito estava em ajudar pessoas a se desenvolverem. A vocação a levou a cargos de gestão em empresas como Nokia, ManpowerGroup e Johnson & Johnson. Atualmente é diretoria de pessoas da divisão brasileira da varejista de materiais de construção Leroy Merlin.

Hoje responsável por cuidar de mais de 9 mil funcionários, ela reflete sobre a criação de comunidades e do senso de pertencimento como a grande “liga” entre colaboradores e RH em um contexto de transformação social e econômica. “Não podemos perder o nosso fator humano. É preciso reforçar os rituais de cultura e conexão. No final, tudo que queremos é pertencer”, afirma.

Nesta entrevista, a executiva resume sua trajetória, que passa por empresas de RH, telecomunicações e farmacêuticas, além de relembrar a transição da área operacional para a gestão humana. Ela também fala dos aprendizados obtidos em uma gestão iniciada ainda durante a pandemia, em um negócio que esteve diante de uma digitalização forçada e repentina.

O pensamento de ‘sempre fizemos assim’ atrapalhava bastante. Mas a pandemia veio para transformar também essa mentalidade.

Ela também comenta os desafios ligados aos altos índices de turnover – principal dor da companhia e frequente reclamação do setor varejista. O tema tem mobilizado iniciativas voltadas à educação e capacitação que já alcançam 80% do quadro de colaboradores. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Para começar, Michelle, qual é a sua trajetória, e como ela levou você à direção de pessoas na Leroy Merlin?

O meu sonho era ser diplomata – por isso, escolhi o curso de Relações Internacionais. Na época, era algo muito novo e diferente naquela época – sequer tinha aprovação do MEC. Como era uma faculdade privada, tive de trabalhar para pagar o curso – o que me levou ao ManpowerGroup já no segundo ano. Eles são uma empresa de RH – e eu nem sabia o que era RH. Tive muita sorte porque, mesmo muito nova, apostaram em mim e tive a oportunidade de participar de vários projetos. Fiquei bastante tempo nessa empresa, até que chegou a hora de buscar outras oportunidades e crescer mais. 

Fui trabalhar no Consulado Americano, com a emissão de vistos e, depois, recebi a oferta para trabalhar na Nokia, que além de fazer celulares, também atuava com telecomunicação. Trabalhei comprando torres de celulares, algo bem distante do RH. Mas foi uma experiência muito interessante: ao trabalhar em compras, viajei a América Latina comprando equipamentos de telecomunicações, o que me trouxe muita bagagem. 

Na fusão da Nokia com a Siemens, voltei ao RH depois de me candidatar à vaga de Business Partner na área de serviços.  A experiência na Manpower com recrutamento em massa ajudou naquele contexto. Fiquei por muito tempo na Nokia. Aprendi muito, passei por fusão, aquisição, e vários BPOs. Tive a oportunidade de trabalhar internacionalmente, mas ainda tinha dúvida se eu era efetivamente uma pessoa de RH. Até então eu não tinha feito nenhuma formação em RH, apesar de já estar trabalhando há mais de 10 anos na área. Depois disso, passei pela farmacêutica Janssen e fui mesmo “testar” se eu era RH, e me dei bem. A partir daí, acredito que começa de fato a minha jornada na área. 

Essa é a história de como você chegou ao RH. E por que você permaneceu no RH? O que te fez continuar desde então?

Percebi que estava no lugar certo porque gostava de trabalhar com influência, estar com as pessoas. Isso corria em paralelo ao que aprendi nas relações internacionais, como ciências sociais, políticas, filosofia e antropologia. O RH foi um ambiente onde eu pude colocar tudo isso em prática e também assumir um papel de consultoria. Sempre atuei de forma mais generalista, até que me tornei especialista, e depois assumi a diretoria. Então senti que o RH era um lugar onde eu podia construir um espaço para mim e desenvolver pessoas ao mesmo tempo.

Na Manpower, por exemplo, repetia a mim mesma que trabalhava ali porque “ajudava as pessoas a se empregarem”. Esse era o meu propósito. E quanto mais você entra no RH, percebe que o propósito vai além da empregabilidade, pois também passa a ajudar as pessoas a desenvolverem o seu potencial.

Antes de assumir a diretoria de pessoas, você trabalhou em cargos de gerência de operações. Como foi essa transição da gestão de ativos “não humanos”, para a gestão de pessoas, por assim dizer?

Bateu muito mais com o meu espírito. A operação é muito legal, e você tem a gestão das pessoas, mas ela é mais objetiva. Mas, para mim, o mundo é muito subjetivo. A única certeza é que quem faz tudo acontecer são as pessoas. Às vezes, você tem a estratégia perfeita, mas se ela não é bem comunicada, e se a pessoa do outro lado não entender o que vai ganhar com aquilo, de nada adianta. 

Durante a fusão da Nokia com a Siemens, isso ficou claro graças ao choque de cultura. O que parecia uma coisa objetiva, como duas impressões se juntando, mostrou que era necessário criar padrões, comunicação certeira e clareza sobre os próximos passos. Começo no RH como quem entende de números e remuneração, e, ao longo do tempo, fui sofisticando o meu olhar para as pessoas por trás. Sair da operação para ir para recursos humanos é reflexo do meu gosto por incertezas, por lidar com paradoxos e dilemas.

Ao longo da carreira, você passou por várias multinacionais. Do ponto de vista de cultura, o que te chama a atenção na adaptação do modo de gerir pessoas nessas empresas aqui no Brasil? 

Na Leroy, somos uma multinacional de muitas nacionalidades. Temos nossos encontros globais, com uma cultura forte de partilhar. Apesar de estar numa multinacional, podendo usufruir de um network interno interessante e diverso de nacionalidades, também tenho um papel de co-construção e de criação, o que traz muita autonomia. Aqui, temos autonomia para o jeito brasileiro de fazer. 

Não é diferente de outras empresas que passei – mas há uma diferença grande na adaptação de linguagem. Aqui, falamos com a base da população, em um setor popular, e para isso precisamos usar uma linguagem simples e compreensível.

Falando em cultura e pertencimento, como a Leroy hoje trabalha para que todos tenham o chamado “senso de dono”?

Existem alguns rituais na empresa, como o Projeto Visão, que incentiva o pensamento da organização para os próximos dez anos. Ele parte da ideia que se a empresa quiser sobreviver no futuro, tem que começar a trabalhar hoje. 

Outra ação é a mudança do nosso posicionamento para “plataforma”. Foi quando deixamos de ser um varejo que vendia apenas produtos de construção, e expandimos a visão. Passamos a ser um comércio digital, um marketplace, com uma estrutura de supply chain robusta, além do foco em serviços. Embarcamos na multicanalidade – e isso está na nossa cultura, na característica de plataforma, na transformação digital e na atuação junto a parceiros.

Você assumiu a diretoria de RH da Leroy Merlin em meio à pandemia, o que deve ter sido desafiador. Como foi o processo de adaptação da força de trabalho àquele contexto?

Além da pandemia, assumi durante a chegada de um novo CEO, que também veio para transformar a organização. Viramos a empresa de ponta-cabeça. Hoje, quem frequenta a loja consegue ver as mudanças nos produtos, serviços e na experiência do cliente. Foi naquele momento que começamos a falar de plataforma, de multicanalidade, de atender o cliente à distância – coisas que, antes, eram parte de um futuro distante. 

A dificuldade era uma só: a cultura. O pensamento de “sempre fizemos assim” atrapalhava bastante. Como pessoa que liderava essa transformação organizacional, eu conciliava muitos conflitos. Mas a pandemia veio para transformar também essa mentalidade. Antes da pandemia, por exemplo, implementávamos uma loja a cada três meses. Na pandemia, nós implementamos 13 lojas em três meses. Ou seja, enquanto a cultura resistia à mudança do negócio, a pandemia ajudou, graças ao senso de urgência. Ao mesmo tempo, o trabalho remoto foi reforçado para as áreas administrativas e passamos a trabalhar muito o tema de saúde mental e apoio psicológico.

Hoje, nosso desafio é o desafio clássico do varejo: turnover.

Multicanalidade, plataforma, transformação digital… todos esses parecem ser termos mais técnicos, que descrevem os desafios de negócio da Leroy. Mas quais são as prioridades da agenda de pessoas hoje?

Nesses últimos anos, trabalhamos muito no tema da diversidade. Acho que chegamos a um bom equilíbrio, pois é um projeto que já anda sozinho. Temos 44% dos cargos de liderança ocupados por mulheres, em posições de diretoria. Também evoluímos com a questão racial e PCD. Hoje, nosso desafio é o desafio clássico do varejo: turnover.

O turnover de pessoas para nós é crítico – ainda mais na Leroy, que é um varejo especializado. Alguém vai na loja e espera que o vendedor saiba falar de piscina, adubo, terra, móveis. O vendedor da área elétrica tem que falar sobre como instalar um ar-condicionado. Para nós, perder pessoas é muito difícil, pois o treinamento leva tempo. Ao mesmo tempo, estamos em um mercado naturalmente menos “atraente”. Por isso, os programas de promoção e capacitação interna são tão importantes e há um investimento gigante em informação. Temos evoluído muito nas análises das causas do turnover usando People Analytics, para saber onde mexer na experiência do candidato, nos sistemas de remuneração, e entender isso como um problema sistêmico. 

Outra agenda que vai entrar esse ano muito forte são as discussões que estão acontecendo no Congresso em relação à jornada de trabalho 5×2. Então, vamos passar a olhar isso com foco na produtividade e bem-estar dos funcionários, garantindo a melhor experiência, mas também a perenidade do negócio. E, por fim, elenco como desafio a saúde mental, que agora se tornou um pilar de RH estabelecido com muitas frentes.

O programa de universidade corporativa da Leroy Merlin é bastante conhecido no mercado. Pode falar mais sobre ele?

Nossa universidade corporativa já alcançou a média de 73 horas de treinamento per capita, um número altíssimo. Hoje, a média anual do varejo é de 20 horas por colaborador. Hoje, temos seis frentes diferentes na universidade: supply, negócios, vendas, performance, liderança e produto.

Além disso, temos também a Academia dos Instaladores, que treina os prestadores que não são colaboradores internos, atingindo uma massa de 2 mil a 4 mil pessoas. Sem dúvida a universidade corporativa hoje é um caso de sucesso essencial para o negócio.

Você mencionou a questão da retenção de pessoas. Sabemos que o varejo é justamente uma área com alto índice de turnover. Na Leroy, a universidade corporativa é um meio para contornar esse problema?

Com certeza. Já provamos do ponto de vista estatístico que as pessoas que são impactadas por formação têm um turnover menor do que aqueles que não são. Além dos treinamentos, que são voltados à execução da nossa atividade, entendemos que a universidade corporativa é o caminho para sermos atrativos no varejo. Temos hoje bolsas para estudos universitários e de idiomas. Ampliamos também os benefícios e cursos para os dependentes dos colaboradores. 

Hoje, dos 9 mil colaboradores, 7 mil estão na plataforma educacional que utilizamos, a Galena. Temos uma meta importante de aumentar o nível educacional da população que está aqui dentro. É uma responsabilidade do RH, mas também um tema social, dentro da área de ESG. Por isso, há um entendimento dos diretores de loja, do diretor financeiro e de toda a liderança sobre o papel da universidade corporativa como chave.

Não podemos perder o nosso fator humano. É preciso reforçar os rituais de cultura e conexão.

E quais você considera serem os principais desafios da área daqui para frente? E como a Leroy está se preparando para isso? 

Acredito que a essência está nas relações das pessoas com trabalho, e como o macroambiente impacta isso. Seja nas crises geopolíticas, nas mídias sociais ou outros fatores, a pergunta é sempre “como preparamos a organização para efetivamente dialogar?” Teremos um milhão de dilemas e uma visão que sempre vai por caminho A ou B. Por isso, criar uma organização que consiga lidar com esses dilemas e paradoxos, conseguindo manter suas equipes sãs, é essencial. 

Não podemos perder o nosso fator humano. É preciso reforçar os rituais de cultura e conexão. No mundo em que trabalhamos, não podemos nos esquecer da importância de estar junto em ambientes de trocas intencionais. Precisamos, sim, de ferramentas de tecnologia, mas precisamos mais ainda de funcionários abertos ao diálogo, à conexão, à comunidade. No final, o que queremos é pertencer. 

Para os próximos três anos, vamos focar muito no tema de cultura, de pertencimento, de construção. O futuro da gestão de pessoas está no senso de pertencimento. Nosso dever é criar um ambiente dentro das empresas que mais se pareça à uma comunidade da qual todos queiram fazer parte, colaborar, se reinventar.

Para fechar: alguma dica de leitura ou podcast sobre o que conversamos nesta entrevista?

Tem um livro que tenho usado muito nesse momento da transformação, chamado Switch: Como Mudar as Coisas Quando a Mudança é Difícil, de Chip e Dan Heath. Ele traz a metáfora do condutor, do elefante e do caminho para falar sobre o racional, o emocional e o ambiente – e como todos esses elementos precisam dialogar entre si para driblar os obstáculos. É um tema que tenho trabalhado muito com os meus líderes, porque enfrentamos tantas crises, e tantas mudanças ao mesmo tempo, que é preciso entender o peso do emocional (o elefante) e do racional (o condutor) dos times para conseguirmos efetivamente nos mover.