“Quero imaginar um RH em que adultos são tratados como adultos”, diz Daniela Santos, da Simpress

“Costumo dizer que eu não escolhi o RH, foi o RH que me escolheu.” A frase de Daniela Santos resume uma trajetória que começou nas Exatas — com formação em Processamento de Dados e Administração — e acabou se consolidando, há mais de 25 anos, na área de Pessoas.

O que começou com indicadores em planilhas de Excel, currículos recebidos pelo correio e vale-refeição em papel evoluiu para a construção de uma visão de RH que combina método, escuta e pragmatismo. “Fazer a diferença na vida das pessoas é o que me faz levantar todos os dias”, diz a diretora de RH da empresa de outsourcing Simpress, responsável por gerenciar mais de 800 mil dispositivos. 

Há quase 15 anos na companhia do grupo HP, Daniela começou sua jornada com o desafio de estruturar uma universidade corporativa – tarefa que, segundo ela, exigiu mais escuta do que fórmulas prontas. “É importante usar muito mais os ouvidos do que o repertório”, afirma. De lá para cá, a estrutura evoluiu diversas vezes e hoje funciona como um ecossistema de desenvolvimento contínuo, que no último ano registrou mais de 50 mil certificações para um universo de 2,4 mil colaboradores – número que, para Daniela, traduz o peso estratégico da educação para sustentar e expandir o negócio.

À frente de responsabilidades que vão da experiência do colaborador ao People Analytics, passando por benefícios e conformidade legal, Daniela defende que o principal desafio do RH não está apenas na incorporação de novas tecnologias, mas na qualidade das relações estabelecidas dentro das empresas. “O grande desafio é encontrar um ponto de equilíbrio entre os desejos das pessoas e a necessidade do negócio”, diz. Mais do que prometer felicidade permanente, ela fala em responsabilidade compartilhada e maturidade nas relações de trabalho.

Nesta entrevista, a executiva fala sobre a própria trajetória, os aprendizados acumulados ao longo da carreira e os dilemas de liderar pessoas em um ambiente de transformação cultural profunda, que inclui desde o rebranding da companhia até a adoção de inteligência artificial no RH.

Quero imaginar um RH com conversas difíceis sendo feitas, feedback sendo dados e adultos sendo tratados como adultos.

Daniela, você é formada em Processamento de Dados e Administração de Empresas. Como é que você foi parar no RH?

Costumo dizer que eu não escolhi o RH, foi o RH que me escolheu. Comecei minha carreira numa empresa de BPO, trabalhando com indicadores. Na época, ainda usávamos Excel, não havia sistemas de Business Intelligence. Enquanto eu ainda estava na faculdade de Administração, fui convidada para ir para o RH. Assumi numa época em que a gente ainda recebia currículo por correio e dava Vale-Refeição em papel. Ali, tive a oportunidade de passar por todos os subsistemas e me tornar uma generalista em RH. 

Como foi esse choque inicial, dado que RH não era o caminho que você tinha imaginado para sua carreira?

Eu não tinha pensado isso para minha carreira, de fato. Meu modelo mental estava muito mais voltado para as Exatas, até porque eu tinha feito Processamento de Dados. Mas o convite que recebi foi justamente para levar o repertório que eu tinha para um ambiente novo. Os primeiros dias foram difíceis, porque eu não conseguia linkar as Exatas com a área de Pessoas. Mas depois que o bichinho me picou, eu fiquei apaixonada e já são mais de duas décadas fazendo isso nos mais diversos subsistemas de RH.

E o que te faz permanecer no RH até hoje?

É poder contribuir para a experiência das pessoas – e aqui faço não só um recorte para o mundo corporativo, mas para a vida das pessoas mesmo. É saber fazer um processo seletivo respeitoso, um processo de desligamento embasado, um pacote de benefícios que ajuda a pessoa e o grupo familiar dela. Fazer a diferença é o que me faz levantar todos os dias. Nem todos os dias são bons, mas existe uma coisa boa todos os dias. É esse o meu mantra.

Você está há quase 15 anos na Simpress. Que empresa existia na época que você chegou?

Quando vim para a Simpress, eu já atuava como gestora generalista e tive o desafio de vir para cá alavancar a área de treinamento e desenvolvimento. O principal entregável era uma universidade corporativa – e isso me brilhou muito os olhos. Naquele momento, a Simpress tinha acabado de completar 10 anos e o RH havia recém se emancipado da diretoria financeira. O RH chegou com uma década de atraso e precisava trabalhar para contribuir na mesma proporção para alavancar o negócio. 

Como é construir uma universidade corporativa do zero?

Vou ter de usar um jargão aqui: é importante usar muito mais os ouvidos do que o repertório. Nesse processo, eu precisei sentar com as áreas de negócio e entender o que faria diferença para elas. Cito dois exemplos. Uma das nossas maiores áreas é a de field service, com mais de 1,6 mil técnicos. Outra é o time comercial, com mais de 120 vendedores. Precisei sentar com as áreas, entender o que fazíamos bem e chamar essas pessoas para me ajudar a construir o que fazia sentido.

O movimento mais importante é colaborar para construir. E fazer isso quando você não conhece bem as pessoas traz um desafio maior, porque você tem que se apresentar. Além disso, por mais que o RH estivesse começando, a empresa já tinha uma história próspera – de maneira que não dava para começar do zero. Era preciso pegar as melhores ideias, juntar com meu repertório e criar uma terceira via. 

E o que mudou na universidade corporativa da Simpress ao longo desses 15 anos?

Talvez hoje estejamos na quarta ou quinta geração da nossa universidade corporativa, porque ela muda o tempo todo. Mais do que treinar técnicos num ambiente de plataforma de aprendizado, hoje ele é um LMX (Learning Management Experience), porque muitas tecnologias evoluíram e o próprio formato de educação evoluiu ao longo do tempo.

Hoje, a universidade corporativa é uma escola para o time comercial, para a liderança, para o time de técnicos e um ambiente de autodesenvolvimento. No ano passado, tivemos mais de 50 mil certificações, num universo de 2,4 mil colaboradores. É um número que mostra o quanto o desenvolvimento é importante para a manutenção e expansão do negócio. 

A Simpress é uma empresa de tecnologia, que vive a transformação da tecnologia – em um momento em que o RH é desafiado por tanta inovação. Como é o seu olhar para o tema?

Tenho três grandes responsabilidades no RH. A primeira é gerir a experiência do colaborador: atração, gestão de pessoas, retenção, educação corporativa, comunicação, clima e cultura. A segunda parte é o que chamo de “cumprir a lei”, que inclui departamento pessoal, remuneração e benefícios, saúde e segurança do trabalho. E a terceira área, que é a cola entre as outras duas, é o nosso núcleo de People Analytics – que nos ajuda a transformar o RH em um sistema 24/7, permitindo que colaboradores e gestores atuem com autosserviço. Isso se deu a partir de uma parceria muito importante do RH com TI, com especialistas no time nos ajudando a construir essas ferramentas.  

Você falou que benefícios fazem parte do “cumprir a lei”. Mas em tecnologia, só cumprir a lei nesse tema não faz uma empresa ser competitiva no mercado. Qual é o olhar que a Simpress tem para o tema, especialmente pensando na saúde mental?

Olhamos para a jornada do colaborador em três grandes blocos: saúde física, saúde emocional e saúde social/financeira. Nossos benefícios são acomodados nessas três áreas – do convênio com academias e ginástica laboral à campanha de vacinação, passando por seguro de vida ou treinamentos anuais obrigatórios sobre saúde financeira e mental para toda a liderança. Precisamos que o tema seja recorrente dentro da vida dos gestores, porque muitas vezes ele é quem observa como o colaborador se comporta. Ao mesmo tempo, buscamos não responsabilizar o gestor por cuidar da saúde mental de todo mundo, seja porque o colega pode ter uma conexão importante com o par, seja porque há uma visão de que é melhor ter um ecossistema todo cuidando de si e influenciando o todo.

O que queremos é que todos estejam atentos para a prevenção, evitando que a saúde mental vire uma doença mental. As organizações são o retrato do que acontece na sociedade – e o que vemos na sociedade não é simples de ser administrado. Os números só crescem. Mas vejo com bons olhos quando vejo crescer o número de pessoas sendo atendidas, porque aí pelo menos sabemos o tamanho do nosso desafio. É um caminho que não é só do RH, mas um posicionamento global que permeia a sustentabilidade do negócio. 

O grande desafio é encontrar um ponto de equilíbrio entre os desejos das pessoas, os ambientes onde elas possam ser elas mesmas e a necessidade do negócio.

Daniela, qual é o principal desafio do RH no futuro próximo?

O grande desafio é encontrar um ponto de equilíbrio entre os desejos das pessoas, os ambientes onde elas possam ser elas mesmas e a necessidade do negócio. Acredito, sem dúvida nenhuma, que a sustentabilidade do negócio passa por ter pessoas que se sintam bem – mas não acredito que todo mundo seja feliz o tempo todo. Mais que o desafio do futuro, esse é o desafio do presente. 

E daqui a cinco anos, que problema do RH você queria que não existisse mais?

Gostaria de que não existissem mais pessoas que sejam demitidas sem saber a causa ou pessoas que permaneçam numa relação de trabalho infeliz. Quero imaginar um RH com conversas difíceis sendo feitas, feedback sendo dados e adultos sendo tratados como adultos. 

Para fechar, alguma dica de leitura para quem está lendo essa entrevista?

Comece pelo Porquê, do Simon Sinek. É uma leitura que eu gosto muito. Nós, como profissionais de RHs, precisamos entender que estamos acostumados a dar as respostas. As pessoas acham que a gente sabe tudo, mas eu acho que a gente precisa sempre perguntar o porquê de fazermos o que fazemos, construindo de maneira colaborativa. É nisso que eu acredito.