“A essência da empresa não muda, mas a experiência do colaborador sim”, diz Luana Cerqueira Santos, da Hypera

A carreira de Luana Cerqueira Santos poderia ter seguido um roteiro relativamente previsível. Formada em Administração e Economia, seu destino parecia apontar para a área de finanças. Mas foi justamente ao lidar com números ligados a pessoas que a virada aconteceu. “Meu olhar estratégico de dados, de buscar projeções de longo prazo, começou a me conectar com os executivos de RH da época”, conta.

Essa transição – que hoje seria facilmente rotulada como People Analytics – aconteceu antes mesmo de o termo ganhar espaço no mercado. “Sempre brinco que eu fazia People Analytics na fundação, quando People Analytics ainda não era o que é hoje”, diz Luana, que acabou deixando de lado o sonho de ser CFO após ser “picada pelo bichinho do RH”.

Ao longo de quase duas décadas, sua trajetória ajuda a entender como o papel da área de pessoas se transformou nas empresas brasileiras. Da experiência no banco Safra à migração para o setor de saúde, passando por desafios como grandes fusões e a pandemia, Luana construiu uma atuação marcada por dados, disciplina financeira e um olhar claro sobre o impacto humano nos resultados. 

No RH, vejo o quanto a potencialização do resultado de uma empresa está conectada às pessoas.

Hoje na Hypera, uma das maiores farmacêuticas do país, ela lidera uma agenda que combina cultura, performance e inovação em um ambiente de realidades muito distintas, do chão de fábrica ao corporativo. Para dar conta dessa diversidade, Luana defende uma distinção central: “A essência da empresa não muda, mas a experiência do colaborador sim”. O objetivo, segundo ela, é simples na teoria e complexo na prática: “Nossa missão é ser a solução dos problemas do colaborador, não trazer mais um problema para a vida dele”.

Nesta entrevista à Cajuína, a executiva fala sobre a virada do financeiro para o RH, os aprendizados de uma carreira construída em setores intensivos em gente, o uso prático da tecnologia e da inteligência artificial na gestão de pessoas e os desafios de uma área que, cada vez mais, deixa de ser suporte para se tornar parte central da estratégia do negócio.

Luana, você estudou Administração e trabalhou um bom tempo na área financeira. Como o RH surgiu na sua vida? 

Brinco que eu era uma criança que sempre gostou muito de Exatas. Na minha adolescência, eu passeava na Paulista e sonhava em trabalhar nos bancos. Na faculdade, me formei em Administração e em Economia – e acabei indo trabalhar no Safra. Ao entrar no banco, passei por diversas áreas financeiras: contas a pagar, contas a receber, tesouraria, até que virei controller. Quando isso aconteceu, comecei a trabalhar com a controladoria de Recursos Humanos. 

Meu olhar estratégico de dados, de buscar as projeções a longo prazo, começou a me conectar com os executivos de RH da época. Com o tempo, tive o convite para formar uma área de planejamento estratégico em Recursos Humanos, pensando em eficiência e na consistência da jornada do colaborador. Sempre brinco que eu fazia People Analytics na fundação, quando People Analytics ainda não era o que é hoje. Foi isso que me conectou ao RH – e me fez deixar de lado o sonho de ser CFO. Hoje, inclusive, ainda recebo convites para a área financeira e recuso todos, porque o bichinho do RH me picou. 

E o que te faz recusar os convites? Por que continuar no RH todos os dias? 

O primeiro ponto é que no RH eu vejo o quanto a potencialização do resultado de uma empresa está conectada às pessoas. É uma forma de trazer valor agregado para a área com a minha expertise. O segundo fator de permanecer no RH vem de um olhar transformador. O RH é um multiplicador da companhia – e como líder dessa área, consigo ser um agente transformador nos movimentos de longo prazo das instituições. 

Além disso, apesar de ter vindo de uma escola de finanças, não me importa apenas o dinheiro. O “como” também importa. É óbvio que uma empresa não é uma instituição filantrópica, mas o “como” não é negociável para mim – e por isso eu escolho ficar no RH hoje. 

Após a experiência do Safra, você mudou para o setor de saúde – primeiro na Dasa, depois na Hypera. Como foi essa mudança? 

O setor financeiro, em geral, tem uma metodologia de controle muito forte – e isso fez parte da minha primeira experiência no RH. Quando fiz a transição para o setor de saúde, o principal desafio era trazer esse olhar do controle e da produtividade. 

Na Dasa, fui para construir uma área de People Analytics, olhando aspectos como turnover, absenteísmo e produtividade, além de implementar um processo orçamentário de pessoas. Depois, fui convidada a absorver a área de benefícios estratégicos dentro da companhia. No fim das contas, acabei consolidando toda a parte de operações de RH dentro da Dasa, ao longo de oito anos – que incluíram uma fusão de 50 mil colaboradores, feita sem consultoria externa, além da pandemia, que foi um grande desafio para uma empresa de saúde 

Como surgiu o convite para trabalhar na Hypera? 

A Hypera surgiu com um desafio muito parecido com o que eu tinha vivido na Dasa, para formar uma estrutura com dados e olhar de performance. Ao longo dos últimos quatro anos, acredito que construímos um legado, com modelos orçamentários, modelos de metas e uma estrutura de People Analytics consistente para a tomada de decisão na área de pessoas. Sempre buscamos trazer no centro a potencialização do colaborador e dos  resultados da empresa. Além disso, hoje cuido de inovação e sistemas no RH, supervisionando toda a questão de agentes e módulos de mercado. É um mix de conexão das pessoas com dados e muitos reports.

A Hypera é uma empresa com muitas localidades e também com diferentes tipos de trabalho – da logística e do chão de fábrica à força de vendas e o corporativo. Como cuidar de todos numa cultura uniforme e isonômica, mas sem deixar de atender às necessidades específicas de cada colaborador? 

Para lidar com esse tema, batemos muito o martelo sobre a distinção entre essência e experiência. A essência da empresa não muda, mas a experiência sim. Hoje, tenho colaboradores no chão de fábrica que não usam computador, nem têm acesso fácil a equipamentos dentro do trabalho para se conectar conosco. É preciso pensar na forma como vamos comunicar a estratégia do negócio na ponta – mas a essência não muda. Nossa missão é ser a solução dos problemas do colaborador, não trazer mais um problema para a vida dele. É uma missão de qualquer empresa do nosso porte – até porque isso é uma forma de potencializar o melhor do colaborador para que ele traga resultado. 

Você é responsável por inovação dentro do RH. De que forma a Hypera está usando tecnologia e desenvolvendo novos processos? 

Desde 2024, começamos a trazer um processo de curadoria para entender os movimentos do mercado. Começamos a avaliar o mercado, fazer uma comunidade interna para absorver o que estava acontecendo, vendo o que interessava e o que não era aderente. Em 2025, esse processo ficou mais forte – até porque muitas tecnologias de IA ficaram mais acessíveis para as empresas, com um custo-benefício maior. 

Hoje, já temos uma comunidade de agentes de gestão olhando para a jornada do colaborador. Dentro da jornada de criação de descritivos de cargos, temos agentes que ajudam os gestores nessa tarefa. Antes, eles levavam seis horas para escrever; agora, com o agente, gasta-se uma hora, seguindo protocolos de mercado. É algo que traz um grande valor agregado, otimizando a vida dos líderes, mas sem deixar de estar aderente à nossa metodologia. Outro agente é utilizado para filtrar os candidatos no processo seletivo, temos também um projeto para atendimento aos próprios colaboradores.

Além disso, acabamos desenvolvendo um time só para cuidar disso, o que é muito legal. É ótimo ter pessoas que olham essa jornada e apoiam todo o RH a ser mais eficiente. Ao mesmo tempo, não acredito que essa jornada tenha como objetivo apenas a eficiência, mas também a consistência e a assertividade no dia a dia. Usar tecnologia não é só sobre reduzir horas de trabalho, mas sobre apoiar uma tomada de decisão. 

Além das fronteiras da Hypera, que desafios você enxerga para o RH? 

Olhando para o mercado, tenho estudado bastante a influência que a inovação vai trazer para as empresas. Culturalmente, vamos passar por uma enorme transformação e precisamos apoiar as instituições nesse momento. Um segundo desafio é saber como potencializar as empresas como recursos humanos, ajudando os profissionais a se encaixar nesse paradigma. Por fim, acredito que a questão de saúde emocional e mental vai ser cada vez mais importante – ainda mais com a chegada da NR-1. Creio que será fundamental que as empresas se posicionem.

As empresas precisam confiar no papel de RH, que é cuidar de gente, e o RH também precisa ser responsabilizado por esse papel. 

Em cinco anos, que desafio do RH você gostaria de ver superado? 

A transformação do RH unificado com o negócio. O RH não é uma parte separada do negócio; ele é uma parte integrante. Hoje, ainda há empresas que não têm maturidade para responsabilizar as áreas de recursos humanos. É preciso um olhar estratégico de co-construção, de corresponsabilidade. As empresas precisam confiar no papel de RH, que é cuidar de gente, e o RH também precisa ser responsabilizado por esse papel. 

Para fechar: alguma dica de leitura para a entrevista?

Tenho duas. Gosto muito do O Mindset da Inovação, do Guilherme Horn, que traz um olhar dos negócios para a inovação no dia a dia, de pequenas ações até grandes projetos. E outro que li recentemente e me inspirou bastante é O Monge e o Executivo, do James C. Hunter.