“Temos um desafio muito grande em criar líderes”, diz Patrick Tuchsznajder, da Globo

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Não é todo RH que pode dizer que faz reuniões sobre o BBB ou o apresentador do Jornal Nacional. Mas, desde outubro de 2020, este é o caso de Patrick Tuchsznajder, diretor de recursos humanos da Globo. “É uma companhia muito dinâmica, muito divertida, porque parte do trabalho é justamente aquilo que a gente assiste na TV depois do trabalho. Às vezes tenho reuniões em que o foco é o elenco da novela ou do BBB, e vejo o resultado acontecendo na ponta depois”, conta o executivo, formado em Psicologia e com 25 anos de experiência não só no RH, mas também em áreas comerciais e de marketing. 

“Meu caminho não foi óbvio: fui para o comercial, entendi o que era um P&L, as agruras da linha de frente, mas sempre quis voltar para o RH por conta da paixão pela pauta de pessoas”, explica o executivo, que vê na formação de líderes o maior desafio do RH na atualidade. “Hoje, um bom líder é um profissional humano, que sabe compor com tecnologia, que faz a gestão de verdade da equipe, que entende a importância do exemplo e serve como exemplo de negócios. É muito difícil fazer isso”, ressalta Tuchsznajder, que também “dá uma espiadinha” nesta entrevista em temas como IA e criação de repertório. 

Patrick, como você foi parar no RH?

Na hora de escolher o curso na faculdade, eu tinha muitas dúvidas do que eu faria. Muitos amigos disseram que eu era bom em dar conselhos, mas minha mãe dizia que Psicologia não ia dar dinheiro. Retruquei, achei que era legal e acabei indo estudar na PUC-SP. Passei o curso todo achando que ia atender em consultório, como analista freudiano, até que fiz um estágio no RH da editora Abril – só para ter certeza de que não era aquilo mesmo. Era uma época de auge da empresa, com revistas fortes como Playboy, Veja, Exame. E o RH da empresa também era muito forte: em 1998, já falávamos de remuneração por competência, de cultura, de clima.

Acabei gostando muito, até porque, ao contrário da clínica, o trabalho em RH é amplo, profundo e atinge mais pessoas. Nunca mais saí. 

E o que te faz ficar no RH? Além de provar para sua mãe que Psicologia dava dinheiro…

Provei, provei. Desde muito cedo, fiquei independente dela, então esse ponto saiu das preocupações dela. Mesmo com o avanço da longevidade, não me vejo com 100 ou 120 anos. Mas não duvido que, aos 60 ou 70 anos, eu resolva fazer cinco anos de consultório. Ter tido uma carreira executiva, casar, ter filhos, isso me deu uma experiência bacana de vida. Assim como ter mudado de área no meio da carreira.

Depois da Abril, trabalhei na Natura, e após cinco anos como business partner para a área comercial, acabei indo trabalhar como gerente de vendas. Cheguei a ser expatriado para o Peru, trabalhei em marketing também, e quando voltei, decidi voltar para o RH. E a minha resposta é que eu gosto muito da pauta de pessoas. Meu caminho não foi óbvio: fui para o comercial, entendi o que era um P&L, as agruras da linha de frente, mas sempre quis voltar para ajudar esse lado. No RH, além da paixão pela pauta de pessoas, posso fazer muita coisa diferente. 

A Globo é uma empresa muito conhecida, mas cheia de bastidores pouco exibidos. Como foi a sua chegada?

Eu entrei bem no meio da pandemia, em outubro de 2020. Só fui conhecer meu time ao vivo um ano depois de entrar na empresa, um pouco depois que a Globo passou pelo projeto Uma Só Globo. Foi uma iniciativa muito ousada, que uniu todas as empresas e criou uma área comercial unificada, com uma nova narrativa e uma nova proposta de valor para o mercado. Em 2019 e 2020, eles passaram muito tempo desenhando esse projeto, um freio de arrumação gigantesco. E eu tive a sorte de chegar com um olhar neutro, já depois dessa integração, de maneira que pude ajudar as diferentes áreas sem ter viés prévio.

A Globo é uma empresa muito conhecida, sobre a qual todas as pessoas têm uma interpretação própria, uma opinião formada.  Ao longo do tempo, aprendi que é preciso ser mais discreto. Por outro lado, é uma companhia muito dinâmica, muito divertida, porque parte do trabalho é justamente aquilo que a gente assiste na TV depois do trabalho. Às vezes tenho reuniões em que o foco é o elenco da novela ou do BBB, e vejo o resultado acontecendo na ponta depois. É um aprendizado muito puro, que pode ser aplicado em qualquer contexto. 

A tecnologia traz muito impacto no ramo da mídia e do entretenimento. Mas como tem sido implementar a tecnologia no RH da Globo?

O ponto inicial é pensar, obviamente, no sistema e na organização dos dados. É o que nos permite tirar insights para fazer a melhor gestão de pessoas possível, articulando as coisas de uma forma mais holística. Hoje, por exemplo, nós cruzamos as ferramentas de desenvolvimento com a nossa base de dados de pessoas, com planos de desenvolvimento e avaliação de desempenho. É uma forma de ter uma visão diferente da empresa.

Outro ponto é o uso de agentes de IA para serem assistentes de RH, fazendo um atendimento bem mais interessante do que um chatbot – além de gerarem insights para o trabalho do RH. E é um agente que vai servir tanto para quem trabalha no Projac, quanto para o desenvolvedor do app do Globoplay ou para o William Bonner. Para cada colaborador, a gente aplica diversas tecnologias, compreendendo os diferentes aspectos do RH.

Em cultura, por exemplo, temos utilizado ferramentas de social listening para captar o fluxo das conversas sobre determinados temas, sabendo para qual temática devemos olhar. Outra ferramenta nos ajuda a compreender o nível de colaboração e intersecção que as áreas têm. Ter esses dados na mão é ouro puro. Dá trabalho, mas é algo que eu não faria sem tecnologia.

Hoje, um bom líder é um profissional humano, que sabe compor com tecnologia, que faz a gestão de verdade da equipe, que entende a importância do exemplo e serve como exemplo de negócios.

Patrick, na sua visão, qual é o grande desafio do RH nos próximos anos?

Temos um desafio muito grande em criar líderes. Por incrível que pareça, talvez seja o mesmo desafio que nós tínhamos quando eu era estagiário, embora a profundidade seja diferente. O que é criar um líder forte hoje? É diferente do líder de 2000. Hoje, um bom líder é um profissional humano, que sabe compor com tecnologia, que faz a gestão de verdade da equipe, que entende a importância do exemplo e serve como exemplo de negócios. É alguém que estimula o time e ajuda a mentorar a carreira. É muito difícil fazer isso.

Há muitos líderes executores que não têm estratégia. Há líderes estratégicos que não conseguem executar. E há líderes que não conseguem formar sucessores, porque não se preocuparam com isso. É um problema: o pipeline de sucessão pode travar a companhia. E sempre me questiono o que mais podemos fazer para treinar líderes de um novo tempo. 

Seja no jornalismo, no entretenimento ou nos negócios, a história da Globo é repleta de histórias de pessoas que criaram coisas geniais, mas que talvez não tenham tido o melhor comportamento enquanto líderes. Como é olhar para esse legado, e, ao mesmo tempo, avançar com a pauta de liderança?

Olha que maluquice: como pode alguém criar algo genial se não é um líder que inspira? Não estou dizendo que somos perfeitos, mas isso é algo inadmissível. Um líder ser exemplo como ser humano é fundamental para o negócio. Não só na Globo, mas de forma geral, é preciso ir além do conceito de homem-máquina.

Um bom líder hoje tem que ser exemplo de diversidade, de inclusão e também de negócios. E se essas coisas não caminharem juntas, precisamos ter um processo de avaliação que capte isso assim que for possível. Mas conseguir unir todos esses aspectos é um quebra-cabeça. E nosso papel, como RH, é mirar na Lua.

É importante ter clareza do que se quer e ter bons processos – como o processo de avaliação, o processo de discussão sobre as avaliações. Cada ser humano tem necessidades e desejos, anseios, objetivos, mas no fim das contas, precisamos que todo mundo evolua. E para fazer isso, é preciso sempre aprimorar processos e encarar a discussão. 

Formar líderes é complexo, como já falamos. Mas como formar pessoas para tempos de inteligência artificial, em que as tarefas estão sendo repensadas?

A inteligência artificial já deixou de ser um modismo, mas ela precisa ser integrada de maneira suave e séria ao cotidiano das empresas. Ainda vemos muita gente se divertindo: usando para resumir um e-mail, gravar uma reunião. Isso é bacana, mas como de fato isso é usado a favor das pessoas? Tem gente utilizando para fazer triagem de currículos. Bacana, mas você está fazendo isso retirando os vieses? A IA precisa ser uma aliada, para que as pessoas tenham tempo de se aprofundar em tarefas que não conseguiam antes. Mas para isso, é preciso mais conceito, mais desenvolvimento, mais conhecimento, mais repertório. E isso é uma questão para formar os colaboradores mais jovens.

Criar uma descrição de cargo no ChatGPT é fácil, mas criticar é só para quem tem repertório. Não dá para o estagiário só fazer o prompt e achar que está tudo OK, ele precisa criticar aquilo. Nosso desafio é criar repertórios para a tecnologia servir como aliada. 

Repertório é algo que vem com o tempo, com a repetição de uma tarefa. Como criá-lo na era da IA?

Estudando. A IA pode fazer o trabalho repetitivo, mas é preciso desenvolver o pensamento crítico em torno dessa tarefa repetitiva. É uma habilidade que é sutil, mas fundamental. Ouço sempre de uma grande mentora minha que a maior habilidade dela é a de leitura de cenário. A vida profissional dela inteira se baseou em entender como as pessoas se comportam, como a dinâmica da empresa está acontecendo e como ela iria se posicionar. Não tem ChatGPT que vai ajudar alguém a aprender isso.

Então, é preciso desenvolver essa habilidade, ou a criatividade, ou o pensamento crítico, por meio de estudos, de conversa, de mentoria. Não é algo que vai se aprender num curso de três meses por EAD, mas sim com vivências. A vivência é o grande diferencial das pessoas. Quem não entender isso terá dificuldade de ir para frente. 

Patrick, para fechar: daqui a cinco anos, que RH você gostaria de encontrar?

Não vou fugir dos meus vieses. Sempre fui business partner, sempre estive ligado ao negócio. Para mim, o futuro de quem trabalha no RH tem que ser absolutamente integrado ao negócio. O RH precisa ter a interferência e o peso que o financeiro ou o gestor do negócio têm, não só na pauta de pessoas, mas em todas as pautas.

Ao mesmo tempo, o RH é um grande bode expiatório. “Ah, preciso fazer isso porque o RH mandou, senão o RH fica bravo”. Isso não cabe mais. Se eu pudesse desejar algo para o futuro, gostaria de que o RH não fosse considerado mais isolado, mas sim uma área competente e absolutamente estratégica, parte fundamental do negócio.