As marcas invisíveis do assédio: o que a liderança precisa enxergar e o RH pode ensinar

*Por Alice Oleto 

Quando pensamos no mundo do trabalho, há dores que não aparecem nos relatórios, mas que se espalham silenciosamente pelas organizações, tais como um olhar que desqualifica, um comentário que diminui, uma exclusão sistemática de reuniões, um “é só brincadeira” que deveria soar como alerta, mas que repetidos ao longo do tempo, quebram a confiança.

Essas dores não deixam marcas físicas, mas deixam marcas no vínculo, na motivação, na identidade e no senso de pertencimento. São as marcas invisíveis do assédio moral e do assédio sexual que estão presentes em todos os lugares onde o silêncio vale mais do que a conversa, e o medo fala mais alto que a coragem de tocar no assunto.

O erro mais comum é acreditar que o assédio está restrito aos casos extremos como gritos, xingamentos, cantadas explícitas ou ameaças diretas. Sim, o assédio pode se manifestar assim, mas o que mais afeta a saúde mental das pessoas nas organizações é o assédio cotidiano, aquele que é muitas vezes sutil, pequeno demais para virar denúncia, mas grande o suficiente para desgastar aos poucos as relações entre as pessoas.

São o “não foi nada”, mas que abalou, o “você está exagerando”, mas que silenciou, o “aqui sempre foi assim”, mas que impediu a mudança. E é justamente nesse ponto que o tema passa a ser cultural, relacional e, principalmente, humano. Isso porque assédio não é apenas um ato, mas um padrão. E padrões são criados e mantidos pela cultura.

A cultura organizacional, na casos de assédio, representa muito mais do que códigos de conduta, manuais de ética e políticas de compliance. Estes são instrumentos importantes, mas nenhum consegue, sozinho, mudar a cultura. Isso porque a cultura real não está apenas escrita, mas incorporada nas práticas, nos rituais, nas reuniões, nos conflitos e nos silêncios.

A cultura não é o que a organização diz que é, mas sim o que a empresa permite ser.

Assim, organizações maduras que compreendem que ética é prevenção e não remediação, e que um ambiente de confiança não nasce de protocolos, mas de relações consistentes tendem a tratar o assédio com cuidado, respeito, justiça e maturidade. E é nesse momento que a liderança e o RH devem surgir.

Liderar é educar cultura e os líderes e o RH são os grandes responsáveis por isso. Nem liderança nem RH devem ocupar o papel de fiscal do comportamento, mas atuarem como educadores da cultura. São eles que ensinam pelo exemplo, pelo diálogo e pela escuta, que respeito não é formalidade, mas estratégia organizacional. É nesse processo que a liderança revela seu verdadeiro impacto, não apenas orientando resultados, mas moldando a forma como as pessoas se relacionam, discordam, aprendem e se desenvolvem. Uma liderança presente, coerente e consciente cria ambientes onde a confiança cresce e onde o erro vira aprendizado, e não munição para controle ou medo.

O papel da liderança, hoje, exige muito mais do que conhecimento técnico; exige maturidade emocional, consciência ética e capacidade de lidar com a questão do poder. Já o RH pode ser um construtor de consciência, não apenas criando políticas e canais de denúncias, mas promovendo reflexão e conversa contínuas. É saber não só apagar incêndios, mas saber evitá-los. Isso significa atuar antes do problema ganhar forma, observando sinais, percebendo tensões, acolhendo vulnerabilidades e traduzindo conflitos em diálogos possíveis. O RH que compreende seu papel estratégico não opera como departamento burocrático, mas como guardião da cultura e parceiro real da liderança na construção de ambientes saudáveis. 

O que realmente transforma ambientes não são comunicados institucionais, mas espaços seguros de fala e escuta, onde lideranças e equipes aprendem a conversar sobre o que nunca foi conversado: limites, vulnerabilidades, vieses, formas de dar feedback, impacto da linguagem e uso do poder. Porque, na verdade, prevenir o assédio é ensinar sobre convivência e convivência é uma habilidade que também se aprende.

E é justamente nesse ponto que vale reforçar que organizações que investem em conversas difíceis colhem relações mais fortes. Ambientes de trabalho que se permitem discutir o desconforto antes que ele se torne violência criam maturidade coletiva, fortalecem vínculos e reduzem drasticamente a probabilidade de práticas abusivas.

Quando líderes aprendem a escutar antes de reagir, quando equipes entendem que respeito não é fragilidade, mas competência, e quando o RH atua como facilitador, e não apenas como gestor de processos, o trabalho deixa de ser um espaço de medo e passa a ser um espaço de desenvolvimento humano real.

Prevenir o assédio, portanto, não é uma tarefa técnica, mas sim uma tarefa de humanidade.

*Alice Oleto é professora e pesquisadora da Graduação em Administração, do Mestrado Profissional em Administração e do Doutorado Profissional em Administração da FDC – Fundação Dom Cabral. Advogada. Doutora em Administração de Empresas pela FGV/EAESP. Mestre em Administração pela UFMG. Especialista em Direito Público pela UCAM e Graduada em Direito pela Faculdade de Direito Milton Campos. Suas pesquisas estão concentradas em Gestão de Pessoas, Comportamento Organizacional, Estudo Organizacionais e Relações de Trabalho, especialmente em: Violência e Conflitos no Trabalho, com foco em Assédio Moral e Assédio Sexual, Diversidade e Inclusão, Ética nas Organizações, Cultura Organizacional, Precarização do Trabalho, Liderança Feminina e Empoderamento Feminino, Relações de Poder, Saúde e Segurança no Trabalho e Adoecimento no Trabalho (saúde física e mental, estresse, burnout e suicídio).