Por que estão falando tanto sobre… uma nova queda no engajamento global

A expressão do momento, aquela tendência que acabou de chegar ao mercado, uma notícia que tem chamado atenção, uma trend que viraliza nas redes ou até uma nova regulamentação. Se o tema está quente, é melhor não ficar para trás. Mas nem sempre conseguimos acompanhar tudo o que tem acontecido no mundo do RH.

A roda gira, e às vezes bem rápido. Esta seção de Cajuína traz os assuntos mais frescos do universo de quem trabalha com gente.

Na pauta desta semana, vamos falar sobre… a nova edição do estudo anual da Gallup sobre engajamento dos colaboradores, que mostra dados preocupantes e aponta para aumento da pressão com o uso de inteligência artificial. 

O que você precisa saber

Lançada no último dia 8 de abril, a nova edição do estudo anual State of the Global Workplace 2026 traz um diagnóstico incômodo sobre o mundo do trabalho. No levantamento, a consultoria Gallup mostra que o engajamento dos colaboradores caiu pelo segundo ano seguido, atingindo o nível mais baixo desde 2020. Segundo a empresa, hoje apenas 20% dos colaboradores se dizem engajados com suas funções diárias. 

Mais do que representar uma queda desde o pico de 23% em 2022, o diagnóstico preocupa por dois fatores. Um é o fato de que se trata da primeira vez que o indicador recua por dois anos consecutivos. O segundo é o que ele significa na prática: segundo a Gallup, o baixo engajamento custou cerca de US$ 10 trilhões à economia global, o equivalente a 9% do PIB mundial.

O dado ganha um peso diferente quando colocado em perspectiva histórica. Apesar da queda recente, o engajamento global ainda está acima dos níveis de uma década atrás. É algo que indica que houve avanços estruturais recentes, mas também que eles podem estar se esgotando diante de novas pressões, como a transformação tecnológica e mudanças no mercado de trabalho.

A pesquisa também chama atenção para a figura dos gestores. A queda recente no engajamento é puxada principalmente pelos próprios líderes: desde 2022, o engajamento de managers caiu nove pontos, chegando a 22% em 2025. Ao mesmo tempo, o chamado “prêmio de engajamento” da liderança praticamente desapareceu – hoje, gerentes e coordenadores estão tão pouco engajados quanto suas equipes.

Esse movimento se conecta a mudanças estruturais nas organizações. Em algumas regiões, como o Sul da Ásia, há indícios de redução de cargos de liderança e aumento do tamanho das equipes, o que tende a pressionar ainda mais os gestores e reduzir sua capacidade de acompanhamento individual.

Ao olhar para dados regionais, a América Latina aparece como ponto fora da curva. A região registra um dos maiores níveis de engajamento do mundo, com cerca de 30% dos trabalhadores engajados, atrás apenas de Estados Unidos e Canadá.

Recorte dos dados de engajamento no Brasil 

O Brasil está ainda mais distante da média mundial: aqui, 32% dos trabalhadores se dizem engajados. Ao mesmo tempo, vale olhar o copo meio vazio: mesmo em um dos países mais bem posicionados, cerca de dois em cada três trabalhadores seguem desengajados. 

Por outro lado, o país registrou o maior índice de avaliação geral da qualidade de vida desde 2015: hoje, 58% dos brasileiros ouvidos pela pesquisa sentem que suas vidas estão prosperando – uma alta de 11 pontos percentuais desde 2022, quando esse índice esteve no nível mais baixo. 

No entanto, essa sensação de prosperidade convive com níveis elevados de emoções negativas no dia a dia: hoje, 45% dos brasileiros se dizem “estressados”, 17% se dizem “com raiva” e 19% se dizem “tristes” com a vida que levam. 

Outro eixo importante do relatório é o mercado de trabalho. Globalmente, 52% dos profissionais dizem que é um bom momento para encontrar emprego, numa leve alta em relação ao ano anterior, mas ainda abaixo do pico pré-pandemia. No Brasil, esse índice salta para 66% – o segundo ano mais alto desde 2012, quando a Gallup começou a analisar o país. 

No entanto, há realidades díspares por trás desses indicadores. Entre trabalhadores presenciais, o otimismo cresceu, enquanto a expectativa positiva caiu entre profissionais com possibilidade de trabalho remoto, num possível reflexo da redução dessas vagas ou da automação de funções mais digitais.

O relatório também reforça um paradoxo da inteligência artificial. Embora muitos trabalhadores relatem ganhos individuais de produtividade com IA – 65% nos EUA dizem perceber impacto positivo –, esses avanços ainda não aparecem de forma consistente nos resultados das empresas. Entre executivos, o cenário é ainda mais contundente: a maioria afirma não ter visto impacto relevante da IA na produtividade até agora.

Não por acaso, a Gallup aponta que o principal fator para adoção efetiva de IA é gerencial. Funcionários cujos líderes incentivam o uso da tecnologia são até 98 vezes mais propensos a perceber impacto real no trabalho. 

O que isso significa para o RH?

O relatório reforça uma mudança de foco que já vinha se desenhando: a agenda de pessoas não pode mais tratar engajamento e tecnologia como temas separados.

Se o engajamento funciona como um “termômetro de prontidão para mudança”, como sugere a Gallup, então empresas com equipes desengajadas tendem a capturar menos valor da IA, mesmo quando investem pesado em ferramentas.

Isso recoloca o papel da liderança no centro da estratégia de RH. Não basta treinar colaboradores ou implementar novas tecnologias; é preciso preparar gestores para liderar nesse novo contexto. Hoje, menos de um terço dos funcionários em empresas que usam IA dizem ter apoio ativo de seus líderes nesse processo.

Outro ponto relevante é o próprio desgaste da liderança. O estudo mostra que gestores estão mais pressionados – com mais estresse e menor engajamento – o que ajuda a explicar a queda geral nos indicadores. Em outras palavras: cuidar da experiência do líder passa a ser tão importante quanto cuidar da experiência do colaborador.

Por fim, há um recado claro para a área de RH: ganhos de produtividade não virão apenas da tecnologia. Eles dependem, sobretudo, da capacidade das organizações de alinhar cultura, gestão e desenvolvimento de pessoas.

No caso brasileiro, o desafio ganha contornos ainda mais interessantes. Partindo de um nível de engajamento acima da média global, o país mostra que bons indicadores não eliminam o problema, mas apenas mudam sua natureza. 

Para o RH, isso significa sair da lógica de “aumentar engajamento” e avançar para uma agenda mais sofisticada: sustentar esse patamar, reduzir a parcela ainda majoritária de desengajados e, principalmente, transformar o engajamento em capacidade real de adaptação. 

Em um cenário de rápida adoção tecnológica, esse pode ser o diferencial entre organizações que apenas acompanham a mudança e aquelas que conseguem, de fato, capturar valor dela.