“O RH precisa abastecer o negócio com tendências”, diz Laura Vidmontas, diretora de RH da Allianz Brasil

Crescer acima do mercado em uma indústria historicamente técnica, regulada e avessa ao risco exige mais do que ajustes de rota no comercial. Para Laura Vidmontas, diretora de RH da Allianz Brasil, o ponto de inflexão passa pela cultura – e pelo reposicionamento do próprio RH dentro da estratégia da empresa. “Projetos começam e terminam. Cultura não é projeto, é um trabalho constante”, afirma.

Há nove meses na companhia, a executiva assumiu a missão de fortalecer processos, dados e desenvolvimento para que a área de pessoas deixasse de ser suporte e se tornasse protagonista do crescimento. Em um setor marcado por silos e hierarquias rígidas, ela defende mais autonomia, colaboração e foco no cliente como vetores de transformação. “Se o CEO precisar ser a fonte de todas as ideias, não vamos conseguir crescer o suficiente. Precisamos ampliar o protagonismo”, diz.

O movimento não é abstrato e já mostra resultados. Em 2025, a seguradora cresceu 22% – acima da média do mercado, que avançou 8% no ano passado, segundo dados da Superintendência de Seguros Privados (Susep). Para Laura, o desempenho está diretamente ligado à mobilização interna e à revisão de práticas que ampliaram o protagonismo das equipes. Ao mesmo tempo, ela cobra do RH uma ampliação de escopo:

Mapeio talentos o tempo todo, mas não faço o mesmo com tendências – e o RH precisa abastecer o negócio com tendências.

Entre inteligência artificial, revisão do modelo de trabalho e uso mais sofisticado de dados, a agenda é ampla, conectando pessoas, estratégia e resultado. Nesta entrevista à Cajuína, Laura detalha como pretende sustentar esse ritmo em um setor milenar que, segundo ela, precisa aprender a crescer sem abrir mão de sua essência técnica.

Laura, como você foi parar no RH?

Foi por acaso – acho que devo ter feito coisas boas em outras vidas, porque sempre fui levada pela mão de boas pessoas, de grandes mentores. Sou formada em Administração, e antes disso fiz curso técnico de Administração, por incentivo do meu pai. Ele sempre dizia que os filhos tinham que arrumar emprego logo. Comecei muito cedo, aos 15 anos, e meu primeiro estágio foi numa área financeira de uma rede de livrarias, apurando comissões de vendas. Eu nem sabia para que servia aquilo, mas já comecei em remuneração.

Quando fui prestar vestibular, eu sabia que eu era boa em duas coisas: planejar e escrever bem. Prestei para Administração e Jornalismo, mas o conselho do meu pai me fez ir para Administração. De estágio em estágio, pintou na época uma oportunidade no HSBC, que havia acabado de comprar a operação do Bamerindus. Era um takeover tremendo dos britânicos, que confiavam muito pouco na operação brasileira. Fui ser assistente em recursos humanos para ajudar com um pouco de tudo – fui ao mesmo tempo secretária, recrutadora e ajudando dos expatriados, numa cidade de menos de 2 milhões de habitantes onde ninguém falava inglês. E desse estágio, a diretora da área de seleção achou que eu tinha potencial e acabei ficando sete anos na área de recrutamento.

Fui de assistente a gerente, numa época em que o banco tinha 20 mil funcionários, com agências no Brasil inteiro, além de call center e centros de expertise. Depois, fui para a implantação de um projeto global de digitalização do RH, e aí rodei bastante, até chegar um convite para a área de remuneração. Topei porque alguém tinha me dito que se eu queria ser diretora de RH um dia, eu precisava passar pela área. Não tinha como não. E aí fiquei mais seis ou sete anos nessa área.

Fiz ainda gestão de desempenho, assumi a cadeira de América Latina, implementei calibração… e quando tinha passado por todas as cadeiras, eu achei que precisava ser business partner. Eu sabia como o banco funcionava, mas nunca tinha atuado na ponta. E aí acabei indo ser BP da seguradora do HSBC, a HSBC Seguros. Isso foi em 2012 – e de lá para cá, eu nunca mais saí do mundo dos seguros. 

Para quem olha de fora, o universo bancário e o de seguros podem parecer bem semelhantes. Mas como foi essa transição?

Foi uma transição interessante – e que mudou bastante quando cheguei na Allianz. Eu passei muitos anos em seguros, mas sempre dentro de seguradoras que pertencem a bancos. Eu era uma pessoa de bancassurance, com um modelo de negócio específico: a distribuição acontece nas agências, com vendas massificadas. E na Allianz, é outro ritmo, outra linguagem, outro jeito de fazer negócios. Tem sido uma grata surpresa, porque a relação com o corretor é bem diferente do que eu vivia antes. Uma das coisas mais bacanas aqui é o fato de que a relação com os corretores não é exclusiva do comercial.

Assim que eu cheguei na companhia, nosso CEO me avisou que eu devia segurar minha agenda em setembro, que era o mês do Aliados, nossa celebração de reconhecimento dos corretores. Achei que, como RH, eu não tinha o que fazer lá, mas ele reforçou: “você representa a companhia”. De lá para cá, eu tenho aprendido muito com esse contato. Além disso, aqui percebo que cada centavo conta. É outra pressão. 

Antes de aprofundar na Allianz, queria saber o que te faz permanecer no RH.

É a possibilidade de impactar a vida das pessoas. Aquilo que você viabiliza para as pessoas, elas não esquecem. Hoje em dia, os ciclos nas empresas são mais curtos, esse impacto está passando por uma transformação. Mas venho de uma época em que a empresa fazia muito parte da formação – eu me formei na faculdade e aprendi idiomas por conta do HSBC. O inglês eu já tinha, mas melhorei lá, o espanhol eu fiz com bolsa do banco – até o meu marido eu conheci lá.

Tem muita gente que narra sua trajetória misturando com momentos das empresas. E o RH é esse catalisador. Somos nós que influenciamos a liderança, as escolhas, os momentos. E somos capazes de potencializar as necessidades da sociedade. Na casa anterior, tive a possibilidade de liderar o movimento para ampliar a licença paternidade para 42 dias. É por isso que eu fico no RH. Tem dias e dias, mas eu fico (risos). 

Você está há nove meses na Allianz. Que empresa e que RH encontrou?

A empresa que encontrei é a empresa que me fez dizer sim. Tem gente que aceita oferta pela marca, mas não foi meu caso: eu vim por conta do programa de aceleração, do projeto de transformação e cultura, da mobilização que o nosso CEO promove na liderança. Ao mesmo tempo, também era um desafio grande: quando recebi a proposta, o Eduard [Folch Rue] me avisou que eu precisava ajeitar o quintal do RH, olhando para processos, dados e desenvolvimento.

O RH precisava se tornar protagonista para a Allianz construir seu futuro. Aqui, senti também a oportunidade de começar de novo, de sentir frio na barriga outra vez. Já tinha tempo que eu não precisava estudar tanto o negócio – e quando li o balanço da empresa antes de entrar, tive até de chamar um amigo CFO para me explicar a conversa. Por outro lado, ao chegar eu me senti muito bem recebida pelos colegas e pelo comitê executivo que quer viver essa transformação.

Na Allianz, o negócio não cai no nosso colo – não somos um negócio de manutenção, mas de crescimento. E isso faz parte do meu dia a dia, mexendo com a cultura. Carinhosamente, chamamos de projeto de cultura, mas não é um projeto. Projetos começam e terminam, cultura se trabalha constantemente. A indústria de seguros é milenar, carrega um viés burocrático, é um negócio de risco – até hoje, a indenização se chama sinistro. Mas para crescer, é preciso fazer a provocação de pensar como pode ser diferente. 

Que cultura é essa que você encontra e que transformações você busca?

Para começar, é preciso dar contexto: em 2020, a Allianz comprou uma operação da SulAmérica, reforçando nossa operação de seguros para automóveis – hoje, 70% do nosso negócio é de seguro auto. Compramos uma empresa cuja operação era maior do que a nossa, com uma cultura diferente, no meio da pandemia, com integração feita remotamente. Foi uma mudança razoável e que levou tempo para se acomodar.

Depois disso, a matriz nos traz o desafio de trazer um crescimento proporcional a esse investimento. E no meio dessa conversa, surge o desafio: como crescer se não mexermos na cultura? Além disso, vale ressaltar que a indústria de seguros tem um perfil muito técnico. Muitos executivos ascenderam porque são gênios, mas não necessariamente porque tinham soft skills super desenvolvidas. Para completar, é uma indústria hierarquizada. Mas se o CEO precisar ser a fonte de todas as ideias para o crescimento, estamos mal. Precisamos buscar um movimento de maior autonomia.

Nosso primeiro passo foi perguntar para as pessoas sobre seus valores e que valores elas gostariam de ver refletidos na companhia. Em algum momento, chegamos à conclusão que queríamos ser uma empresa direcionada por três valores. Colaboração, foco no cliente e desempenho. São valores importantes, mas que vão contra a história da indústria de seguros, famosa por operações siladas. O atuário de reserva é uma coisa, o comercial é outra, são silos. Mas precisávamos acelerar e gerar um paralelismo de iniciativas, para que todas ocorram ao mesmo tempo, senão a companhia não alcança a ambição. E para isso é preciso de um trabalho de cultura.

Hoje, até mesmo os mais tímidos querem estampar a campanha de cultura da companhia, porque eles se veem no resultado.

Como isso aconteceu? É algo difícil, até porque cada área tem sua subcultura e, em alguma medida, é até importante que as áreas estejam separadas pelo bem do negócio…

Nós começamos a montar grupos multidisciplinares para debater ideias, sugerir, propor. Nós queremos ampliar o protagonismo e criamos 14 frentes de trabalhos, com 200 colaboradores envolvidos. E os colaboradores que trouxessem ideias tinham de defendê-las, liderando a iniciativa, implementando e prestando contas. Além disso, trouxemos pessoas de níveis hierárquicos diferentes – e nada impedia que o dono do projeto tivesse um cargo mais baixo que o companheiro do grupo de trabalho. Quem entende um pouco de diversidade sabe que é nesse mix que geramos criatividade e inovação.

Geramos as ideias, começamos a implementar e, depois de um tempo, fizemos uma atualização para entender se as propostas ainda fazem sentido, porque nada deve estar escrito em pedra. Caso contrário, corremos o risco de fazer um planejamento estratégico para anos, mas que não corresponde à realidade. Mas essas ideias, essa construção, isso de trazer as pessoas começa a gerar movimento – que por sua vez se traduz em receita, em market share, em superar um concorrente. Com isso, o Brasil se tornou a unidade operacional do grupo Allianz que mais trouxe clientes para a companhia.

O mercado de seguros nacional cresceu 8% em 2025. Nós crescemos 22% – e fomos a única empresa que cresceu dois dígitos, pelo ranking da Superintendência de Seguros Privados (Susep). Com isso, vamos conquistando resultados da nossa ambição, como ocupar posições relevantes no top 3 seguradoras em automóveis e agro. Com os resultados, vem também a vontade das pessoas aparecerem.

Hoje, até mesmo os mais tímidos querem estampar a campanha de cultura da companhia, porque eles se veem no resultado. E agora, vamos distribuir uma remuneração variável que condiz com uma empresa que está sendo bem sucedida e que sabe onde quer chegar, que quer dobrar seu faturamento entre 2023 e 2027. Ainda não chegamos, talvez a gente nem chegue – porque quando ficarmos mais perto do resultado, talvez queiramos ir para outro lugar. Mas essa é a beleza da coisa quando se fala de cultura. 

Muito se fala sobre um RH conectado ao negócio – mas raras vezes esse discurso esteve tão palpável quanto nessa conversa.

Algo que eu aprendi, não nesta casa, mas é que seguros são um produto social. O conceito de proteção já existe em mim, proteção para mim é uma palavra-chave. O Brasil, por outro lado, é um mercado pouco penetrado em seguros. Num país onde ter a casa própria é o sonho de muita gente, as pessoas fazem seguro de carro, mas não asseguram a residência. É um mercado onde ainda há muitas oportunidades, especialmente quando comparamos com mercados como a Europa ou os EUA.

As pessoas estão desprotegidas porque não há a cultura do seguro. E isso é um papel do negócio, mas também é um trabalho nosso de encontrar soluções que possam influenciar a sociedade. E isso é um desafio também do RH, porque é preciso pensar de maneira ampla para inovar nesse aspecto. Um dos nossos desafios recentes é buscar colaboradores que não atuam em seguros, porque eles fazem perguntas que desafiam essa lógica. Precisamos nos abastecer dessa lógica do mercado, de fora dos seguros, para ir além de sermos uma indústria burocrática. 

A tecnologia parece parte fundamental dessa mudança. Como a Allianz olha para IA?

Desde que cheguei, um dos meus desafios é ajudar a companhia a criar intimidade com a IA. Hoje, tem muita gente que está com medo e muita gente que está com preguiça – e é preciso separá-los para criar intimidade, gerar micro produtividade e seguir em frente.

Hoje, já estamos num movimento importante: antes de pedir novas vagas para o RH, eu questiono os líderes sobre o que eles fizeram com IA, sobre quantos agentes já criaram. Se eles já tentaram criar e conseguem me convencer que um agente não serve, aí sim pensamos na criação da vaga. Ao mesmo tempo, também não queremos que as pessoas trabalhem horas extras ou no fim de semana, ficando sem tempo para fazer atividade física ou se engajar numa atividade de voluntariado. Queremos promover a IA, mas também queremos promover uma agenda de saúde e bem-estar.

Nesse campo, temos uma prática muito interessante que chama Allianz Esportes, uma espécie de Olimpíada dos nossos funcionários. Cada colaborador manda suas marcas e, se estiver no nível, pode se classificar para essa competição. Esse ano, o evento será em julho, em Paris, e mandaremos 10 funcionários – de diretores a analistas, com total licença das lideranças para irem. Não é só um treinamento, mas é uma oportunidade de viver a empresa. É uma competição, mas também é networking – que depois pode ajudar num benchmark, por exemplo. 

O que chama mais a atenção é a busca por uma cultura global – importantíssima numa empresa multinacional.

É algo muito raro. Eu trabalhei no HSBC por 17 anos e raramente as pessoas da metade de baixo da pirâmide eram convidadas para conhecer a matriz da companhia. Aqui, não: todos têm a oportunidade de estar em eventos como esses. De todas as empresas que trabalhei, a Allianz é a que melhor promove esse ambiente. 

Quais são os desafios que você enxerga para o RH no futuro?

Para começar, acho que o RH pode ser muito melhor em dados. Salvo algumas empresas mais jovens, acho que estamos longe de sermos bons em dados e usá-los a favor do negócio. Mais que isso, usar o repertório de dados para ter conversas executivas – no meu caso, é ter dados para falar com o diretor de sinistros, e dados diferentes para falar com o diretor financeiro. Precisamos melhorar quando geramos inteligência a favor do negócio.

Outro desafio está no modelo de trabalho. Sinto que, depois da pandemia, muitas pessoas valorizam o trabalho remoto. Mas acredito que o trabalho remoto é supervalorizado e que tem muita gente com dificuldade de estabelecer relações humanas. É claro que há um ganho em não precisar se locomover todo dia, mas não é só disso que se fazem as relações profissionais e humanas. E precisamos pensar em novas alternativas nesse modelo, mesmo que acredite que as pessoas desaprenderam um pouco a conversar. Esse é um desafio para o RH.

Por fim, vejo muito o RH com o papel de alcançar as tendências. E o RH precisa ter o papel de abastecer o negócio com as tendências. Eu, por exemplo, mapeio talentos o tempo todo, mas eu não faço a mesma coisa bem com tendências, ideias, inovações. E eu gostaria de abastecer o negócio nesse sentido, não só na estratégia de pessoas. 

Laura, para fechar: você tem alguma indicação de leitura?

Preciso ser honesta: sou mãe de uma criança de três anos. Tem tempo que eu não viajo, nem que eu leio. Sou uma pessoa do audiolivro agora. E um dos que ouvi recentemente é Antifrágil, do Nassim Nicholas Taleb. É um livro que me trouxe muitos insights – ainda mais considerando a indústria de seguros. Às vezes, somos avessos à incerteza. Queremos controlar tudo, prever tudo, mitigar todos os riscos – e é justamente isso que nos deixa frágeis. Às vezes, é preciso cometer o erro para se tornar antifrágil.

Gosto do exemplo da academia: o corpo humano é feito para poupar energia. Ir à academia é justamente o contrário, é fazer um esforço desnecessário. Isso dói, isso cansa, isso exige. Mas é preciso se fragilizar num primeiro momento para depois colher os frutos do fortalecimento. E isso vale também para as organizações, para as carreiras.

Nem sempre a gente pode aprender só com o passado. Não necessariamente só o passado fortalece – porque, às vezes, o que vem a seguir é mais intenso do que o que já ocorreu. Não é só buscar aprendizados no passado que vai nos tornar anti frágeis, é preciso desenvolver uma estrutura. É claro que a indústria de seguros não pode errar – um erro numa subscrição pode nos expor a riscos terríveis. Mas acho que há espaço para usar esse raciocínio de forma muito interessante.