Referência na área, indústria farmacêutica quer ampliar acesso a solução indisponível no sistema de saúde para ‘todos os tipos de família’; para diretora de RH (e beneficiária da política), solução auxilia na atração e retenção de talentos

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Há 22 anos no universo do RH, Patrícia Rosado crê que “o RH nunca foi tão necessário”. Também pudera: na visão da diretora de RH da Vigor, vivemos um momento em que a área precisa cada vez mais entrar nas discussões – algo que começou na pandemia, mas que segue de maneira exponencialmente intensa dentro das organizações. Para ela, até por conta desse protagonismo, a área precisa começar a desafiar o status quo: “o básico no RH precisa ser revisto”, diz a executiva, que passou por empresas como Sanofi, Oncoclínicas e JBS antes de chegar à fabricante de alimentos em setembro de 2021.
Na entrevista a seguir, Patrícia fala mais sobre como a área de Pessoas teve de ocupar esse protagonismo às pressas e sobre a ousadia de questionar temas comuns – como a preocupação com o turnover. Ela também versa sobre a importância da área de pessoas se desapegar de papéis como “sabe tudo” ou “salvador da pátria”.
Enquanto tentarmos fazer tudo, não vamos fazer nada. É preciso desapegar disso para que verdadeiras construções e transformações possam ser feitas.
O RH foi convidado para participar da mesa decisória. É algo que depende de cada empresa e da maturidade dos RHs, mas de maneira geral, a pandemia convidou o RH para um crescimento rápido, fazendo com que ele precisasse entrar mais nas discussões. Vivemos uma crise humana e global, então era preciso chamar quem cuida das pessoas. O RH ganhou protagonismo porque precisou assumir esse papel. Para quem vinha sendo mais atuante, fazendo parte de comitês executivos, algumas decisões tiveram velocidade muito maior. Para quem não era atuante, o RH precisou navegar ainda mais rápido para tomar decisões vitais. Não me recordo, nos meus 22 anos de carreira, nenhum momento em que o RH tenha sido tão necessário.
O ditado de “casa de ferreiro, espeto de pau” se aplica para o RH, não só na busca por estar preparado para desafios como também no cuidado da própria área. Às vezes, o RH negligencia essa necessidade. Eu sempre falo da máxima do avião: “primeiro, a gente põe a máscara na gente, depois nos outros”. Não vou dizer que essa responsabilidade é só dos profissionais de RH, mas também da alta liderança. Tem empresas que veem o RH como coadjuvante – e profissionais que se sentem confortáveis com esse papel ao longo do tempo, sem se envolver com as questões do negócio. Isso era aceito antes, dava para navegar dentro da corporação. Por outro lado, quando você vê profissionais conectados ao negócio, é possível ter um big picture, um cenário mais amplo para sugerir tomadas de decisão. Para muitos colegas, vejo mesmo que houve dor de crescimento, para muita gente foi um stretch. Muitos RHs tem uma síndrome de patinho feio, de querer ficar só no backoffice. Durante a pandemia, vi muita gente desesperada nos grupos de RH, copiando soluções. É claro que contar com uma rede é importante, mas nenhuma empresa é igual à outra. Por outro lado, para quem tinha vontade e estava preparado, juntou a fome com a vontade de comer, aproveitando a oportunidade de agregar conteúdo para as organizações. Quem estava maduro conseguiu usar a pandemia como oportunidade para sair na frente. Para mim, é um alerta para o RH buscar sempre sair da caixa, ajudando as empresas a se tornarem mais humanizadas, com líderes demonstrando vulnerabilidades, buscando resultados e tendo empatia, provocando grandes transformações. Ainda é um grande desafio no RH parar de olhar para o passado e desafiar coisas básicas, que demandam um olhar diferente do RH.
Para mim, é um alerta para o RH buscar sempre sair da caixa, ajudando as empresas a se tornarem mais humanizadas, com líderes demonstrando vulnerabilidades, buscando resultados e tendo empatia, provocando grandes transformações.
Tenho um exemplo bem fresco na memória: turnover. É um desafio que sempre existe no RH. Mas acredito que, dependendo do contexto, a gente precisa parar de se preocupar com ele, porque ele vai sempre acontecer. Há empresas que são estruturadas, têm cultura sólida e resultados bons – e não vão viver crises no assunto. Por outro lado, para quem tiver problemas nos resultados, passar por M&As ou transformar sua cultura, o turnover é uma realidade. Às vezes, o RH fica muito preocupado com a retenção, mas é preciso entender o momento do negócio e dos colaboradores. Há uns dois anos, vivemos um turnover alto na Vigor, porque não estávamos bem e também fazíamos uma transformação cultural. Quando isso acontece, tem um grupo de colaboradores que engaja, outro que fica neutro e alguns serão mesmo desengajados, ou pior, detratores. O RH não só tem que ter habilidade de identificar quem são os detratores, como não tem que se doer se as pessoas saírem – ou decidir que elas têm de sair. O tempo de recuperar um detrator, convencer quem joga contra a mudança, pode drenar muito da energia da empresa, em vez de cuidar com carinho do público que está ajudando, que está comprado com a mudança. Quando falo da ousadia de desafiar algo básico, penso nisso: é ir além dos números simples e mapear quem são as pessoas que não podemos perder, que nos ajudam a impulsionar a organização. Parece simples, mas o RH não gosta de falar sobre isso. Precisamos começar a separar e nos aprofundar, talvez medindo de formas diferentes. Não olha só para o turnover voluntário ou involuntário: entende quem são os novos entrantes, quem são os talentos, quem são as pessoas engajadas ou desengajadas. É preciso entender que às vezes não dá pra virar o jogo e é melhor deixar as pessoas serem felizes em outros lugares. Toda empresa que precisa se reinventar vai precisar olhar para a cultura ou para processos e tomar decisões difíceis. Não estou dizendo que o olhar do passado não era bom, mas o mundo não está estático, somos o tempo todo bombardeados por novidades.
As empresas vão precisar vivenciar mudanças para sobreviver. Haverá horas que vai doer, mas em cinco ou dez anos a cultura não poderá ser a mesma. Em alguns casos, ciclos precisam ser mesmo encerrados e a empresa precisa ter um olhar cuidadoso com isso. Há quem tenha o desespero de tentar segurar ou não demitir. Será que esse é mesmo o melhor caminho para a pessoa ou para a organização? Não sei. Hoje não há mais “o básico”, o básico precisa ser revisto. As pessoas falam sobre a chegada da IA. É uma tremenda oportunidade: as competências humanas não serão copiadas – e o que mais precisaremos serão as competências humanas, o olhar empático, a inteligência emocional. Outra discussão comum é a de conflito de gerações. Para muita gente, é um desafio pensar em modelos mentais, formas de ver o mundo. Poxa, não falamos tanto de diversidade e inclusão, da importância de mindsets diferentes? As gerações também têm formas diferentes de ver o mundo. É uma essência linda do ser humano: somos singulares e nossa beleza está nisso. Em vez de preparar líderes para trabalhar o conflito de gerações, por que não treinar para ser um líder empático? Um líder empático não só navegará entre as gerações, mas também com pontos de vista, dilemas, conhecimentos diferentes do dele. É outro nível de consciência. É conhecendo bem o time que ele vai saber como extrair o melhor do time para isso. Líder empático não passa a mão na cabeça, mas trabalha a singularidade em prol do coletivo. Temos hoje um desafio interessantíssimo de formação de lideranças.
Temos trabalho pra caramba! Acredito que as reinvenções são muito necessárias para nosso papel de apoiar e influenciar a organização: desafiar o status quo, buscar lentes diferentes para olhar o básico. O RH não faz nada sozinho. Não acho que teremos uma nova moda, mas sim precisamos olhar para o nosso papel, entender o quanto o RH está conectado com a empresa, o negócio e com as pessoas.
Eu tinha um pensamento romântico de que a pandemia ia impulsionar o olhar mais humanizado do RH e da liderança, mais conectado com o ser humano de maneira integral. Muito se fala hoje de saúde mental, antes era de saúde física, mas a saúde é um todo. Achava que a pandemia ia nos colocar numa posição de busca por transformação, mais conectada com as questões de ESG. É claro que ainda estamos numa sociedade capitalista e que busca resultados, mas é possível se preocupar com essas questões e ter resultados. Infelizmente, vejo que em alguns lugares o movimento de ampliação de consciência ficou tímido de novo. Não demos o salto que eu esperava. Acho que as mudanças estão mais tímidas e lentas. Estamos saindo do lugar, mas engatinhando.
Acho que é um papel do RH, da liderança e da sociedade como um todo: não se pode perder a coragem para vulnerabilidade, para falar o que não é dito, para desafiar o status quo mesmo que os colegas virem a cara para você. Para o RH, a vulnerabilidade é entender que você pode não conhecer todos os temas e vai precisar descobrir. O RH se coloca muitas vezes no papel de sabe-tudo, mas também precisa se acolher. É preciso continuar tendo coragem para se reconhecer e se acolher, continuando a buscar soluções, de maneira inquieta. Se acharmos que sabemos tudo, paramos de ir para a frente. Para mim, o futuro será cocriado. Não é papel de uma só área criar novas lideranças ou novas organizações, mas o RH pode e deve ser um grande habilitador para que o diálogo aconteça. Se cada um achar que sabe o caminho, a gente corre o risco de navegar sozinho e se frustrar quando perceber que não chegou a lugar nenhum.
Muitas das minhas leituras estão voltadas para espiritualidade, sou um bicho diferente. Tem dois livros que gosto muito, antigos, mas que são um tapa na cara sobre aceitar as limitações, sobre não entrar na neura de querer ser um RH que é detentor das respostas. Um é “O Efeito Sombra”, do Deepak Chopra. Não é um livro de RH, mas traz a provocação de que todos temos “olhar luz” e “olhar sombra”, e enquanto não acolhermos o lado sombra a gente não sai do lugar. O outro é “A Coragem de Não Agradar”, de Fumitake Koga e Ichiro Kishimi. É um livro libertador para o RH, porque ele mostra que está tudo bem em não agradar a todas as pessoas. Não dá para se cobrar de ser a área que agrada a tudo e a todos. Enquanto tentarmos fazer tudo, não vamos fazer nada. É preciso desapegar disso para que verdadeiras construções e transformações possam ser feitas. Quanto mais rápido entendermos isso, vamos conseguir sair do lugar e trazer coisas que podem ser interessantes.
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