Por que estão falando tanto do perfil do CHRO nas grandes empresas do Brasil?

A expressão do momento, aquela tendência que acabou de chegar ao mercado, uma notícia que tem chamado atenção, uma trend que viraliza nas redes ou até uma nova regulamentação. Se o tema está quente, é melhor não ficar para trás. Mas nem sempre conseguimos acompanhar tudo o que tem acontecido no mundo do RH.

A roda gira, e às vezes bem rápido. Esta seção de Cajuína traz os assuntos mais frescos do universo de quem trabalha com gente.

Na pauta desta semana, vamos falar sobre… uma pesquisa recente que traça o perfil dos CHROs de grandes empresas brasileiras – e o que isso aponta para o presente e o futuro do RH no País?

O que você precisa saber

Quem ocupa a cadeira mais alta de Recursos Humanos nas grandes empresas brasileiras? E o que esse perfil diz sobre o estágio atual da função?

Essas são algumas das perguntas que orientam O Perfil do CHRO no Brasil 2026, levantamento realizado pela Myndz e pela Fundação Dom Cabral. Em sua primeira edição, a pesquisa ouviu executivos de RH de 65 empresas brasileiras, todas com faturamento superior a R$ 1 bilhão e atuação na economia real – instituições financeiras, seguradoras e corretoras ficaram de fora.

A pesquisa investigou as trajetórias dos profissionais, sua formação, competências, relação com o negócio, sucessão e também como eles veem os impactos da inteligência artificial sobre a função.

Segundo o estudo, o CHRO das grandes empresas brasileiras é um executivo experiente e altamente qualificado. A idade média dos respondentes é de 49,5 anos, enquanto o tempo médio de experiência na posição chega a 11,8 anos. Quase metade dos participantes é mulher (46,2%), embora a composição racial seja bastante homogênea: 86,2% se autodeclaram brancos.

A formação acadêmica também é elevada: 90,8% têm especialização lato sensu e 75,4% possuem MBA. A chegada à cadeira, porém, acontece mais frequentemente pelo mercado do que por promoção interna: 66,2% chegaram à posição por contratação externa, contra 32,3% que foram promovidos dentro da própria empresa. Além disso, 56,9% já ocupavam uma posição de CHRO na companhia anterior.

O dado mais interessante, entretanto, aparece quando a pesquisa olha para a relação entre RH e estratégia. Para 87,5% dos respondentes, o CEO reconhece o RH como parceiro estratégico. Outros 84,6% afirmam conseguir traduzir o impacto das iniciativas de pessoas em resultados financeiros mensuráveis. E a participação média do RH nas decisões estratégicas chega a 78,2 pontos em uma escala de zero a 100.

Mas esses números caem quando a pergunta deixa de ser sobre reconhecimento e passa a ser sobre capacidade de sustentar o futuro. Apenas 61,5% consideram que o modelo atual de RH está preparado para sustentar a estratégia futura da empresa. Entre os principais pontos de dificuldade aparecem conduzir transformações com velocidade, fazer workforce planning estratégico e conectar pessoas a resultados financeiros.

A sucessão revela outra diferença entre a responsabilidade atribuída ao CHRO e a estrutura criada para sustentá-la. Os executivos dedicam, em média, 51,8% da agenda semanal à liderança e ao desenvolvimento de seus times. Por outro lado, somente 33,8% contam com um sucessor interno preparado para assumir imediatamente a cadeira.

O estudo ainda mostra que o tempo dedicado ao desenvolvimento de pessoas é praticamente igual entre CHROs que têm e que não têm sucessor pronto – 52,5% e 51,4%, respectivamente. Para os pesquisadores, isso sugere que a sucessão não depende apenas do esforço individual do executivo, mas também do desenho institucional da empresa.

E há, claro, a inteligência artificial. Para 80% dos CHROs, IA é o principal tema da agenda de 2026. A maioria também afirma manter algum grau de supervisão humana sobre as ferramentas: 83,1% dizem questionar ou validar criticamente recomendações algorítmicas antes de tomar decisões.

O problema aparece novamente quando a pesquisa deixa o indivíduo e olha para a organização. Apenas 29,2% afirmam que suas empresas têm iniciativas estruturadas e consistentes para desenvolver julgamento crítico entre os líderes. Ou seja: a capacidade de questionar a IA parece estar mais desenvolvida como competência individual do que como capacidade institucional.

Há ainda um dado relevante sobre gênero. Embora as mulheres representem 46,2% da amostra, a participação relatada nas decisões estratégicas é diferente: 70,6 pontos entre mulheres, contra 84,8 entre homens. Esse foi o único contraste de gênero que atingiu significância estatística convencional na análise, embora os demais indicadores tenham apontado na mesma direção.

O que isso significa para o RH

A principal conclusão do estudo não parece estar em um número isolado, mas na distância entre eles.

O RH das grandes empresas brasileiras já conquistou legitimidade. A função participa das discussões estratégicas, tem acesso à alta liderança e é reconhecida pelos CEOs como parceira do negócio. Ao mesmo tempo, a pesquisa identifica um desenvolvimento mais desigual das estruturas que deveriam sustentar essa legitimidade: sucessão, capacidade analítica, sistemas de gestão e mecanismos institucionais para lidar com novas tecnologias.

É essa diferença que os pesquisadores resumem como uma tensão entre “legitimidade e prontidão”. O RH chegou a um lugar mais estratégico, mas ainda precisa construir a infraestrutura necessária para permanecer nele.

A questão da sucessão é um bom exemplo. Se dois terços dos CHROs chegam à posição por contratação externa e apenas um terço tem alguém pronto para assumir sua cadeira, existe uma discussão que vai além das carreiras individuais: o quanto as empresas tratam a liderança de RH como uma posição que demanda pipeline e sucessão estruturados?

O mesmo vale para dados e IA. A pesquisa aponta que os CHROs reconhecem a importância de conectar decisões de pessoas a resultados financeiros, mas a própria capacidade analítica ainda aparece como uma fronteira de desenvolvimento. Na agenda de 2026, 30,8% apontam a elevação da qualidade da liderança como principal acelerador da contribuição do RH para o negócio, enquanto 24,6% citam o uso avançado de people analytics para tomada de decisão.

No caso da inteligência artificial, a provocação é parecida: não basta que o CHRO individualmente saiba desconfiar de uma recomendação algorítmica. Se a IA passa a fazer parte dos processos de gestão de pessoas, julgamento crítico, governança e supervisão precisam deixar de depender apenas da competência de quem ocupa a cadeira e virar capacidade da própria organização.

No fim, o retrato produzido pela pesquisa é menos o de um RH que ainda busca espaço na mesa de decisões e mais o de uma função que já chegou à mesa – mas precisa provar que tem estrutura para continuar ali. E talvez seja justamente essa a pergunta que fica para as próximas edições do estudo: quanto dessa legitimidade hoje concentrada na figura do CHRO será transformada em sistemas, métricas, sucessão e capacidades que permaneçam na organização independentemente de quem ocupa a cadeira?