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Falando sobre o trabalho com Gian Martinez e Andrea Janér

No episódio 2 do Papo Cajuína, batemos um papo com quem entende do assunto: Gian Martinez adotou a semana de 4 dias em sua empresa, Winnin; e Andrea Janér sabe tudo de tendências

Luiza Terpins
30 de março de 2022
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Ter mais um dia de folga durante a semana pode parecer um sonho para a maioria da população. Mas quando Gian Martinez, fundador da Winnin, compartilhou com seu time que eles testariam a semana de 4 dias de trabalho, a reação não foi unânime. “O nosso head de vendas não sabia se era uma boa ideia”, lembra, em risadas. “Um mês depois ele deu o braço a torcer.”

A Winnin é uma das empresas brasileiras que adotaram a tendência que já é comum em países como Bélgica e Islândia e que tem se mostrado uma das grandes mudanças neste “futuro do trabalho” acelerado pela pandemia. Até no Japão, um país conhecido por ser extremamente workaholic, com pessoas morrendo de tanto trabalhar, essa medida já apareceu em empresas como a Panasonic.

Para Gian, que deu início ao experimento em agosto do ano passado, os resultados têm sido animadores. Segundo alguns dos dados coletados, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional no time aumentou em cerca de 17%; e a atenção à saúde mental e física, lazer, amigos e família, cerca de 41%.

Mas, assim como o head de vendas da Winnin no início, lá fora também há quem veja a novidade com bons olhos. O motivo? Se por um lado trabalhar por 4 dias significa ter um dia a mais de folga, por outro, significa um dia a menos para realizar as tarefas profissionais. E isso, claro, pode acarretar em mais casos de burnout, ansiedade, estresse e insatisfação com o trabalho.

Esse foi um dos assuntos abordados no episódio 2 do Papo Cajuína sobre Futuro do Trabalho, que também contou com a presença de Andrea Janér, fundadora da Oxygen, hub de conteúdo em inovação. Para ouvir, clique aqui!

Gian, como está sendo a experiência da rotina de trabalho 4 dias por semana?

O nosso trabalho com gente não se resume a esse experimento somente. A verdade é que há muitos anos nós adotamos a estratégia ‘Flywheel’, do Jim Collins, onde uma coisa alimenta a outra e com as pessoas no centro. Nós entendemos que se fôssemos muito bom com gente, a consequência era criar um produto incrível. Criando um produto incrível, a consequência é ter clientes incríveis. Tendo clientes incríveis, a consequência é ganhar dinheiro e ganhando dinheiro podemos investir. É assim que a gente pensa a empresa e vamos tomando uma série de iniciativas para criar um ambiente de trabalho onde os melhores talentos se sentem à vontade de serem eles mesmos, de se desenvolverem e alcançarem os seus sonhos, ajudando a gente a alcançar os nossos como um time. 

Foi dentro desse contexto que meu sócio viu essa mudança que está ocorrendo em vários lugares do mundo, da lógica semanal de trabalhar quatro dias por semana. Tem vários motivos do porquê isso faz sentido. 

Essa ideia dos cinco dias por semana foi criada lá atrás, na Revolução Industrial, quando se media produtividade pelas horas dentro de uma fábrica. No nosso caso, a gente desenvolve software para criatividade, trabalho de inovação, a gente achou que fazia muito sentido experimentar.

Testamos por um mês, avisamos a empresa que era um experimento social e que podia dar errado. A gente buscou medir tudo que podia em termos de produtividade, saúde mental, felicidade do time etc. E o mês foi incrível, aí seis meses depois nos sentimos seguros para compartilhar isso com o mundo.

No nosso caso funcionou muito. Basicamente, os resultados mostraram que o time era capaz de alcançar as metas, a gente triplicou a receita no último ano e com o time mais feliz, com mais tempo para ficar com os filhos, para ir ao médico, mas também para ler seu livro, colocar as ideias no lugar. 

Para a gente, tem sido um experimento muito feliz e seguimos falando que pode não ser para sempre, que segue sendo um experimento, mas enquanto fizer sentido é um sonho servir de um bom exemplo como empresa que consiga crescer de forma muito acelerada, trabalhando de maneira mais saudável.

Semana de 4 dias e o futuro do trabalho: um papo com Gian Martinez, da Winnin; e Andrea Janér, da Oxygen

Alguém não gostou de trabalhar apenas 4 vezes por semana?

GIAN: Teve sim. Aqui dentro, a gente trabalha com a ideia das pessoas serem elas mesmas e trazerem suas opiniões. Sempre prezamos pela diversidade. Nossa head de Gente & Cultura, a Carol, uma mulher negra, ativista incrível, me educou nesse sentido.Ela falou: “Gian, diversidade não é só a gente colorir a empresa, é criar um ambiente em que as opiniões diferentes são bem vistas e que as pessoas possam trazer seu ponto de vista sem medo. 

Quando a gente trouxe essa ideia (da escala 4 por 3), o nosso head de vendas não sabia se era uma boa ideia e falou isso para todo mundo. Foi muito legal que um mês depois ele mudou de ideia, deu o braço a torcer.

A gente tem no nosso time várias pessoas que são nômades, que cada semana estão em um lugar, e são extremamente talentosas e produtivas. Quando se fala de um modelo híbrido, pra gente não funciona, porque nós contratamos pessoas de todo o país. A interação pessoal é fundamental, a gente sente falta também, é impressionante como nós resolvemos as coisas mais rápido pessoalmente, então a melhor ideia que a gente tem é que uma semana por mês os times se encontrem para conversar, mas sem a certeza que vai dar certo também. Tem que experimentar, estar aberto às experiências.

Andrea, até o Japão, que é um país conhecido por ser workaholic, já começou a adotar a semana de 4 dias de trabalho. O que isso significa para o mundo?

Acho que a pandemia fez a gente repensar nossos valores e para cada geração isso teve um peso. Para os jovens, geração Z e ‘millennials’, eles não querem aceitar as coisas como sempre foram.

Aquela frase de que não devemos desperdiçar uma boa crise nunca foi tão verdadeira para o mundo do trabalho como agora.

A gente tem a chance de redesenhar as regras, somos nós que somos gestores. Lá na Oxygen, nós fizemos um experimento de terminar a sexta-feira às 14h. Já é um começo.

Acho que o que aconteceu no Japão é que as pessoas chegaram em um nível insustentável de ansiedade, de depressão, de burnout, isso no mundo inteiro. E a gente precisa de um novo modelo. Não dá para querer resultados diferentes fazendo a mesma coisa. Está na hora de falar o que a gente faz. A Panasonic renovou em diversos aspectos. O CEO falou que os funcionários precisam trabalhar mais felizes e ter tempo para fazer outras coisas, como o Gian falou. Se você olhar a fala da Jacinda Ardern (Primeira-ministra da Nova Zelândia), ela encarou essa questão de 4 dias por semana como um fomento à economia, porque as pessoas têm um dia a mais para gastar, para viajar. Então, isso, neste momento em que estamos saindo da pandemia, pode ser um super incentivo ao comércio.

Leia também: Distantes, porém próximos: ações para manter a cultura de alta performance mesmo em remote-first

Gian, na Winnin vocês estão fazendo de sexta-feira também?

A gente colocou sexta-feira como um dia padrão, mas sempre tratamos flexibilidade como um princípio. Então, sexta é um dia padrão, mas existe flexibilidade para as equipes se organizarem.

Mas eu concordo muito com o que a Andrea disse. É menos uma questão de modelo, acho que as empresas, mais do que nunca, precisam refletir sobre como elas podem evoluir na direção de quem trabalha ali, encontrar esse equilíbrio. O que a gente vê, é que gente feliz trabalha melhor e produz melhor, mas só reduzir o período de trabalho não resolve. No nosso caso, se a gente simplesmente tivesse tirado um dia da semana, nós teríamos vivido um caos.

O que a gente viu que precisa acontecer junto a isso é um trabalho intenso de backstage e organização do trabalho para ser mais focado, diminuir reuniões, definir prioridades. Não é sobre trabalhar menos, é sobre trabalhar melhor e de forma mais inteligente.

Acho que as empresas têm que olhar o que funciona para elas, mas, indiscutivelmente, para todas elas existe uma oportunidade de trabalhar de forma mais inteligente.

ANDREA: Eu acho muito legal isso que você falou, Gian, porque eu me lembro quando as pessoas começaram a se queixar do Zoom, e de fato a gente abria o Zoom às 8h, fechava às 21h e aí começava a trabalhar. Esse processo acabou gerando burnout em muita gente. Mas, se você parar pra pensar, antes da pandemia a gente também era muito pouco produtivo e trabalhava mal. O problema não é o Zoom, é a forma de trabalhar que a gente transpôs para o virtual, fazendo reuniões o dia inteiro. A culpa é do modelo que insiste em colocar todo mundo de forma síncrona, trabalhando em coisas que poderiam ser distribuídas e feitas de formas mais eficientes. 

A discussão do síncrona e do assíncrona, para mim, é o  X da questão. Quando eu falo em aprender o novo modelo de trabalhar é isso, a gente tem que desaprender o modelo antigo e aprender uma forma nova que vai usar muitas ferramentas tecnológicas e aprender a usar as ferramenta de comunicação de forma mais eficiente. 

A gente ficou refém do WhatsApp, que é uma fonte inesgotável de ansiedade, porque ali está misturado a família, grupo de escola. Você mistura o que é importante com o que é urgente e o Whats vira um tremendo fura-fila. Na Oxygen, a gente deu um grande passo quando decidiu que assuntos de trabalho só se falam no Slack. Para empresas menores, como startups, é mais fácil, o pessoal é mais jovem, já com empresas compostas por outras gerações é muito mais difícil desaprender uma carreira inteira, então a gente tem que ter empatia com essas pessoas e desenhar algo que não vai ser perfeito, mas o nosso trabalho pré-pandemia também não era perfeito.

Qual a tendência daqui pra frente para reduzir o burnout?

ANDREA: Eu acho que a gente vai ver muitos experimentos isolados que vão acabar sendo adotados em países diferentes, porque depende de regulamentação. Por exemplo, eu estava no Web Summit em novembro, em Lisboa, com meu time em uma palestra com a ministra do trabalho de Portugal e ela anunciou em primeira mão que estava entrando uma lei proibindo o chefe entrar em contato com o funcionário fora do horário de trabalho. Além disso, a empresa também teria que arcar com uma série de custos que antes ela não se responsabilizava, como a luz do funcionário, a internet, custos associados a você estar trabalhando em casa. Algumas pessoas comemoraram, porque protegeu funcionários de abuso, mas do ponto de vista do empresário ele já não sabe se vale a pena abrir uma empresa em Portugal, porque quanto mais regulado o ambiente… a gente vê uma diferença entre Estados Unidos e Europa, por exemplo. Isso é uma faca de dois gumes, vamos precisar experimentar na prática.

Em Portugal, deram a opção de famílias com filhos menores de 18 anos escolherem se querem trabalhar remotamente ou não. É uma legislação super protecionista para os funcionários, que pode trazer muitos ganhos às famílias, o país começa a se tornar um destino desejado por quem é mais aventureiro, é um país ‘friendly’. A Ilha da Madeira e a Croácia já tem cidades onde os nômades digitais podem viver, e esse é um outro fenômeno social que nós vamos ver. Vários países, inclusive o Brasil, facilitando vistos para os temporários. É um movimento que vai pegar em cheio os jovens, é uma turma que vai entrar no mercado de trabalho de uma maneira totalmente diferente da que eu entrei, é uma outra geração, que vai trabalhar muito mais como freela, trabalho por projetos e não por carreira, experimentará diversas áreas.

Eu acho que a gente está vendo a ponta do iceberg sobre o futuro do trabalho e me preocupa muito que eu converso com diretores de empresa que não estão enxergando o tamanho dessa revolução. Volto ao que eu falei no início, muita empresa voltando no improviso, adotando o híbrido, com cada um escolhendo quando ir.  Essa conta vai chegar, pela falta de não saber o que fazer. Nem todo mundo sentou e fez um playbook de retorno. Eu acho que qualquer formato que a gente for implementar na nossa empresa ela precisa de intenção, ou seja, o RH vai assumir outro papel, é um desafio, ele vira um órgão preocupado em garantir que as pessoas terão acesso às ferramentas, ao sistema, às informações. Essa é uma oportunidade de ouro para nossa geração, eu me sinto privilegiada de poder estar vivendo isso. Eu acho que meus filhos vão ser muito mais felizes do que a nossa geração foi, eu não pude ver eles crescerem. É um passo gigantesco em direção ao sucesso.

Semana de 4 dias e o futuro do trabalho: um papo com Gian Martinez, da Winnin; e Andrea Janér, da Oxygen

Quais funções os líderes precisam exercer atualmente com relação às pessoas?

GIAN: Esse tema é central, porque em um ambiente diverso não existe uma receita mágica que vai funcionar com todos. Muito do papel da liderança é criar estruturas que ofereçam espaços para as pessoas serem livres dentro daquele sistema. Isso passa. Ter metas claras, organização, objetivos bem definidos entre as áreas. A gente está entrando em um contexto de mundo em que se faz necessário cada vez mais a liderança ser organizada e dar um espaço, autonomia para o time chegar lá.

Na Winnin, a gente tem um trabalho de formação de líderes e tem um livro que eu adoro, o ‘Good to Great’, do Jim Collins. Ele fala muito sobre esse estilo de liderança mentora, que não vai te dizer o que fazer, seu papel é outro, dar o norte e dar espaço para essas pessoas te ensinarem e você orientar com a experiência que você tem. Como líder da empresa, a gente tem que entender que nosso trabalho mais importante é cuidar da nossa gente. Se formos bom nisso, o resto acontece.

ANDREA: Tem uma expectativa muito grande em cima dos líderes. Novamente, eu acho que o RH tem uma oportunidade muito grande hoje de sentar na mesa das decisões. Isso nem sempre foi assim. É uma chance de crescer e dá o tom do que vai ser daqui pra frente.

A gente acabou de assistir, nos Estados Unidos, um fenômeno em que as pessoas que estavam infelizes com o trabalho pediram demissão. É um fenômeno natural, mas foi bem marcante. Agora, já estão batizando de ‘Great Reshuffle’, uma mudança que as pessoas estão saindo de lugares com jornadas muito grandes, com salário incompatível. Ou elas vão para outros lugares, ou começam a empreender. Eu acho que isso vai ser uma das sequelas positivas da pandemia, um grande número de pessoas que não vai querer se inserir no mundo corporativo novamente. A flexibilidade passa por isso também, poder criar novas coisas dentro da empresa que você está e ter o acolhimento de errar é muito importante. Todo chefe quer inovação, mas ninguém está disposto a pagar o preço disso. As empresas têm na mão uma oportunidade de fazer testes, experimentar coisas novas, criar um ambiente mais flexível e inovador e acho que o RH vai ter um papel central orquestrando esse sistema, garantindo que todo mundo esteja alinhado.

Os primeiros a voltarem ao escritório foram os líderes. Agora, a pressão para que os outros voltem começou. Aí, veio a ômicron, mais um fator que complicou o retorno. Muita gente que ia voltar em janeiro, adiou. Se a gente parar pra pensar, são dois anos e meio, não dá pra achar que vai voltar tudo ao que era antes. Foi muito tempo, profundo e vai deixar marcas em todo mundo.

ANTES O FUTURO DO TRABALHO ERAM OS ESCRITÓRIOS DIVERTIDOS, NÉ?

ANDREA: Esses escritórios muito coloridos tiveram um papel cenográfico. Eu visitei vários e nunca vi ninguém jogando, era algo para dizer que tem, mas as pessoas eram tão exigidas que aquilo virava um lembrete do quanto você não tem tempo para fazer essas coisas. 

Acho que os escritórios que a gente vai construir a partir de agora vão ser escritórios com locais para as pessoas se encontrarem, interagirem, onde a presença física realmente vai fazer diferença. Na minha opinião, tem um mito que foi criado de que o trabalho remoto prejudica a capacidade de inovação das empresas. A gente operou separado por dois anos e meio e inovamos em diversos aspectos, mesmo com todo mundo remoto. A gente tem um time pequeno, mas temos vários ‘Aha Moments’ pelo Zoom.  

Então, eu não acredito nessa premissa das empresas de que precisamos voltar ao presencial porque operam melhor.  Se em janeiro de 2020, chegassem para nós e falassem que todo mundo ia trabalhar de casa e conversar pelo Zoom, eu ia falar que era impossível, mas cá estamos.

Vocês acham que a ideia de metaverso “pega”?

GIAN: A verdade é que o metaverso já existe, já fui lá várias vezes, inclusive. Eu tenho um filho de 9 anos que adora jogar Fortnite e não é raro ele falar que tem que estar em casa tal horário porque vai ter um show dentro do jogo em que todo mundo se encontra. Isso já é o metaverso, já está na minha casa com alguma frequência. Muitas mudanças a gente imagina que vão acontecer em um futuro distante, mas elas já estão acontecendo, só não viraram mainstream. A própria escala de trabalho já existia sinais claros de transformação pré-pandemia. O  que a pandemia fez foi acelerar esse processo. Com o metaverso é a mesma coisa. Ele já estava acontecendo, mas quando o Facebook trouxe isso para uma escala mainstream tomou outra proporção.

ANDREA: Tem uma frase do William Gibson que eu adoro usar: “O futuro já chegou, ele só não está uniformemente distribuído”. Dependendo de onde você está, você já está vivendo essas coisas na pele há muito tempo. Com relação ao metaverso, eu tive oportunidade de entrar em um corporativo, o que está se chamando de escritório do futuro, onde nossos avatares vão se encontrar e fazer reuniões. Eu achei bárbaro. Claro que tem que dar um desconto, porque a tecnologia é rudimentar, mas tem muito dinheiro envolvido, da Microsoft, da Meta, de várias empresas que estão colocando seus melhores talentos para acelerar o hardware. Hoje, o programa é lento, ele dá uns ‘bugs’, as roupas são meio infantis, os bonequinhos. 

É como se fosse um videogame, você anda pelo escritório, como o The Sims. Eu estava em uma empresa que fez uma réplica do seu escritório dentro do metaverso.  Eles alugam salas de reunião e um galpão de exposições onde existem quiosques, locais para você colocar marca, áreas que só quem está com você pode ouvir. São códigos que na primeira vez que você vê parecem complicados, mas essa empresa que está ali todo dia, já sabe bater palma, dançar, tudo no metaverso. Não é assustador, é maravilhoso, é um passo além do Zoom.

Nós temos que entender a tirar sempre o melhor do que acontece. Durante a pandemia, esses encontros virtuais foram uma janela para o mundo para os meus filhos, os jogos são lugares de socialização, de consumo. Eu brinco com clientes de varejo que os novos símbolos de status serão digitais. Não serão os relógios, carros, serão os NFTS, os investimentos, é assim que a geração Z pensa.  Nós não precisamos gostar, mas também não precisamos rejeitar, se fechar. Deixa acontecer, porque podemos nos surpreender, como foi com o Zoom, o arranjo do trabalho remoto. Isso tudo foi um passo para a frente.

GIAN: Deixa eu dar um exemplo muito bom disso que a Andrea estava falando, de como essa geração já enxerga esses ambientes virtuais como um local de socialização. Um dos grandes trends que a gente viu no mundo dos games é o web namoro. Eles começaram a flertar e encontrar pessoas dentro dos jogos, e jogos que não foram feitos pra isso. A turma está se conhecendo nos jogos e encontra ali um espaço de segurança maior do que na vida real, onde existem outras inseguranças envolvidas. Acho que todo mundo tem que se sentir obrigado a experimentar, fazer o diferente, porque igual não vai ser.

ANDREA: A questão da socialização é um argumento muitas vezes usado para justificar a volta ao escritório. A gente tem que pensar que não é normal fazer amigos somente no trabalho. Muitos dos nossos amigos vieram do trabalho, porque é onde passamos a maior parte do tempo. Então, com a jornada de trabalho mais flexível ou de 4 dias como a da Winnin, você vai buscar mais tempo para buscar conviver com pessoas em outros ambientes, seja no clube, no shopping ou na escola dos filhos. Você vai ampliar seu círculo de amizades de uma maneira que hoje a gente não consegue, porque chegamos em casa esgotados. É muito bom ter essa relação (com pessoas do escritório), mas ela não deve substituir outras.

Para finalizar, quais filmes/séries ou livros estão inspirando vocês hoje?

ANDREA: Olha, eu vi hoje uma série chamada “Ruptura” que me chamou atenção. Ela se passa em uma situação futura em que as pessoas instalam chips e separam a vida pessoal da profissional. É da Apple TV Plus.  E eu tenho alguns favoritos, amo Silicon Valley, acho uma sátira maravilhosa ao tempo que estamos vivendo. The Office também é muito divertida, uma coisa icônica sobre tudo isso. Sobre livros, dois me marcaram muito, livros de business. Um do Bob Iger, da Disney e os dois da Netflix na verdade, do Marc Randolph: “Não sei se vai dar certo”; e o outro é “A regra é não ter regras”, do Read Hastings. Lembrei de outro, o “Pense de novo”, do Adam Grant. Adoro as ideias dele, é um psicólogo organizacional que está fazendo um trabalho incrível. É um cara brilhante. O livro fala que devemos nos questionar o tempo todo e nunca tomar nossas verdades como eternas.

GIAN: Eu vou ficar nos livros, que tem algumas leituras que para mim são fundamentais. Um eu já citei, do Jim Collins, mas tem um livro que sempre me ajuda quando eu preciso ajudar a equipe a evoluir que se chama “Mindset”, da Carol Dweck. É um livro que fala que na nossa vida a gente acaba criando algumas crenças limitantes por ‘n’ motivos. No mundo de hoje, os funcionários que tendem a ter maior sucesso são os que têm outro tipo de ‘mindset’, onde você está sempre aberto ao novo e à ideia de aprender algo novo. Foi um livro que conheci na escola dos meus filhos.

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Luiza Terpins é Editora de Cajuína e Líder de Conteúdo e Comunicação da Caju.

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